Tvorba a řízení portfolia projektů


1 Jiří Fotr, Ivan Souček Tvorba a řízení portfolia projektů Jak optimalizovat, řídit a implementovat investiční a v...
Author:  Vendula Králová

0 downloads 2 Views 2MB Size

Recommend Documents


Ekonomika, trhy a portfolia
1 Únor 217 AKTUÁLNÍ ČÍSLO PŘINÁŠÍ: Jak vidíme svět? Americké akcie lámou dal&sca...

Ekonomika, trhy a portfolia
1 Červen 2017 Jak vidíme svět? Koruna na nových post-intervenčních maximech. Propad amerického dolaru odrazem tamní...

Ekonomika, trhy a portfolia
1 Říjen 2017 Jak vidíme svět? ČNB pravděpodobně zvýší sazby ještě v letošním roce Zájem...

OHODNOCENÍ PORTFOLIA
1 Univerzia Karlova v Praze Maemaicko-fyzikální fakula DIPLOMOVÁ PRÁCE Jana Horvahová OHODNOCENÍ PORTFOLIA Ž...

Tvorba a realizace programů
1 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Tvorba a realizace programů veřejné politiky distanční studijní ...

PROMĚNY DUŠE A TVORBA
1 PROMĚNY DUŠE A TVORBA U tvorů může být určitý konkrétní vztah k nějakému jinému jsoucnu zcela nahod...

Multimediální a propagační tvorba
1 Školní vzdělávací program Tvorba Školního vzdělávacího programu (ŠVP) každého ...

Optimalizace portfolia cenných papírů
1 Univerzita Pardubice Fakulta ekonomicko-správní Optimalizace portfolia cenných papírů Bc. Jana Vöröšov&...

Portfolia jednotlivě nevýznamných pohledávek
1 : 0 POPIS ČÍSELNÍKU : Portfolia jednotlivě nevýznamných pohledávek KAUVPO ve sledovaném období nebo...



w w w . g r a d a . c z

tyto procesy provázejí značné nedostatky. Zkušení autoři se zabývají základními fázemi tvorby a řízení portfolia projektů, kterými jsou příprava výchozího souboru projektů pro tvorbu portfolia, vlastní tvorba portfolia projektů a jeho optimalizace, realizace zvoleného portfolia včetně jeho korekcí a postimplementační analýzy (Lessons Learned). Závěrečná kapitola se věnuje zavádění systému řízení portfolia projektů ve firmě z hlediska jeho procesní a organizační stránky. Zvýšená pozornost je v knize věnována i uplatnění pokročilých nástrojů (počítačově podporované optimalizační a simulační modely), přispívajících k dosažení cílů firmy takovou tvorbou a řízením portfolia projektů, které optimálně alokují a využívají omezené firemní zdroje. Publikace obsahuje také shrnutí poznatků nejlepší zahraniční praxe a příklady tvorby a řízení portfolií projektů z oblasti průmyslu a výzkumu.

Dále doporučujeme:

Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 e-mail: [email protected]

Tvorba a řízení portfolia projektů Jak optimalizovat, řídit a implementovat investiční a výzkumný program

Armstrong

realizace firemní strategie a dosahování stanovených strategických cílů. V praxi přitom

TVORBA A ŘÍZENÍ PORTFOLIA PROJEKTŮ

mentaci portfolia investičních a výzkumných projektů, které jsou základním nástrojem

Jiří Fotr Ivan Souček Michael

Publikace se jako jediná na našem trhu komplexně věnuje optimalizaci, řízení a imple-

Jiří Fotr, Ivan Souček

Jiří Fotr, Ivan Souček

Tvorba a řízení portfolia projektů Jak optimalizovat, řídit a implementovat investiční a výzkumný program

Grada Publishing

Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.

Prof. Ing. Jiří Fotr, CSc. Ing. Ivan Souček, Ph.D.

Tvorba a řízení portfolia projektů Jak optimalizovat, řídit a implementovat investiční a výzkumný program

Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 www.grada.cz jako svou 5978. publikaci Odpovědný redaktor Mgr. Petr Mušálek Jazyková spolupráce Bc. Lucie Vodičková Grafická úprava a sazba Milan Vokál Návrh a zpracování obálky Jan Dvořák Počet stran 288 První vydání, Praha 2015 Vytiskly Tiskárny Havlíčkův Brod, a.s. © Grada Publishing, a.s., 2015 Cover Photo © Jan Dvořák ISBN 978-80-247-9939-1 (ePub) ISBN 978-80-247-9938-4 (pdf) ISBN 978-80-247-5275-4 (print)

5

Obsah O autorech. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Předmluva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

1. Úvod do problematiky řízení portfolia projektů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.1 Podstata a náplň řízení portfolia projektů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 1.1.1 Základní rysy řízení portfolia projektů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 1.1.2 Cíle řízení portfolia projektů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.1.3 Procesní modely řízení portfolia projektů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 1.2 Portfolia, programy a projekty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 1.3 Kategorizace projektů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1.4 Nedostatky řízení portfolia projektů v hospodářské praxi . . . . . . . . . . . . . . . . 28 1.5 Přínosy řízení portfolia projektů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Shrnutí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Seznam použité literatury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 2. Tvorba strategie a strategické plánování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 2.1 Tvorba strategie a plánovací proces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 2.2 Zpracování mise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 2.3 Zpracování vize . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 2.4 Stanovení strategických cílů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 2.5 Tvorba strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 2.5.1 Analýza prostředí a scénáře vývoje . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 2.5.2 Tvorba variant strategie, jejich hodnocení a výběr nejvhodnější varianty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 2.5.3 Korekce varianty strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 2.5.4 Strategie a alokace zdrojů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 2.5.5 Vazba strategie a řízení portfolia projektů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 2.6 Tvorba strategického plánu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 2.6.1 Fáze tvorby strategického plánu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 2.6.2 Členění plánů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 2.6.3 Klíčové složky strategického plánu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 2.7 Zásady řízení portfolia projektů ve vazbě na strategické plánování . . . . . . . . . 56 2.7.1 Prověření podkladů tvorby strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 2.7.2 Principy měření výkonnosti strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 2.7.3 Realizace korekčních opatření . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Shrnutí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Seznam použité literatury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Dodatek: Obsah a shrnutí strategického plánu skupiny UNIPETROL . . . . . . . . . . . 66

6

3. Příprava výchozího souboru projektů pro tvorbu portfolia . . . . . . . . . . . . . . . 71 3.1 Generování námětů na projekty a jejich zpracování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 3.2 Předběžné prověřování projektových záměrů (prescreening) . . . . . . . . . . . . . 75 3.2.1 Matice vazeb záměry–cíle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 3.2.2 Využití matice vazeb záměry–cíle v rámci prescreeningu . . . . . . . . . . 76 3.2.3 Další hlediska pro posuzování přijatelnosti záměrů . . . . . . . . . . . . . . . 78 3.2.4 Doporučení pro prescreening a jeho subjekty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 3.3 Screening potenciálních projektů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 3.3.1 Cíle a náplň screeningu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 3.3.2 Zpracování podnikatelského případu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 3.3.3 Riziko projektů a jeho měření . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 3.3.4 Rozčlenění souboru potenciálních projektů do kategorií . . . . . . . . . 100 3.3.5 Eliminační kritéria a skórovací modely . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 3.3.6 Doporučení pro screening . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Shrnutí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Seznam použité literatury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Dodatek I: Finanční kritéria hodnocení projektů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Dodatek II: Možnosti zvýšení důvěryhodnosti a spolehlivosti informační náplně podnikatelských případů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Dodatek III: Stanovení pravděpodobnosti technické (výzkumně-vývojové) a komerční úspěšnosti nových produktů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Dodatek IV: Analýza rizika projektů simulací Monte Carlo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Dodatek V: Obecný skórovací model pro screening projektů zaměřených na nové produkty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 4. Tvorba portfolia projektů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 4.1 Charakter tvorby portfolia projektů a její cíle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 4.1.1 Specifické rysy tvorby portfolia projektů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 4.1.2 Cíle tvorby portfolia projektů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 4.2 Vícekriteriální hodnocení projektů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 4.2.1 Stanovení souboru kritérií . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 4.2.2 Stanovení vah kritérií . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 4.2.3 Vícekriteriální hodnocení projektů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 4.3 Alokace zdrojů mezi kategorie projektů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 4.3.1 Specifikace zdrojových omezení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 4.3.2 Stanovení kategorií projektů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 4.3.3 Alokace omezených zdrojů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 4.4 Optimalizace portfolia projektů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 4.4.1 Typy optimalizačních úloh . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 4.4.2 Optimalizace portfolia při jediném omezeném zdroji . . . . . . . . . . . 165 4.4.3 Optimalizace portfolia při více omezeních . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 4.4.4 Optimalizace portfolia projektů za rizika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 4.5 Tvorba finálního portfolia projektů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 4.5.1 Vyváženost portfolia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 4.5.2 Riziko portfolia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 4.5.3 Zdrojová omezení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 4.5.4 Tvorba finálního portfolia projektů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 Shrnutí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

7

Seznam použité literatury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 Dodatek I: Stanovení vah kritérií Saatyho metodou . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 Dodatek II: Tvorba výzkumného programu nových léčiv ve společnosti GlaxoSmithKline . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 Dodatek III: Další úlohy optimalizace portfolia projektů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

5. Řízení realizace portfolia a postimplementační analýzy . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 5.1 Náplň řízení realizace portfolia projektů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 5.2 Monitorování výkonnosti projektů a výkonnosti portfolia . . . . . . . . . . . . . . 221 5.2.1 Monitorování výkonnosti projektů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 5.2.2 Monitorování výkonnosti portfolia projektů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 5.3 Periodické prověřování portfolia, jeho korekce a proces stupňů a bran . . . 225 5.3.1 Periodické prověřování a korekce portfolia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 5.3.2 Prověřování projektů v procesu stupňů a bran . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 5.4 Počítačová podpora řízení portfolia projektů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 5.4.1 Databáze projektů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 5.4.2 Manažerské tabule . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 5.5 Postaudity . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 Shrnutí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 Seznam použité literatury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 Dodatek I: Indexy nákladové, plánové a kvalitativní výkonnosti . . . . . . . . . . . . . . 244 Dodatek II: Příklad návrhu vybraných aspektů poprojektového přezkoumání společnosti Česká rafinérská, a. s. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 6. Implementace systému řízení portfolia projektů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 6.1 Cíle zavádění řízení portfolia projektů ve firmě . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 6.2 Chyby a nedostatky řízení portfolia projektů v praxi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 6.3 Postup zavádění řízení portfolia projektů ve firmě . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 6.3.1 Analýza a hodnocení současného stavu tvorby investičního a výzkumného programu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 6.3.2 Fáze vlastní implementace systému tvorby a řízení portfolia projektů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 6.3.3 Proces řízení portfolia projektů, role orgánů pro řízení portfolia projektů a náplň jejich činnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 6.4 Předpoklady úspěšné implementace systému řízení portfolia projektů . . . 267 Shrnutí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268 Seznam použité literatury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 Dodatek I: Příklad úspěšné aplikace systému tvorby a řízení portfolia investičních projektů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 Dodatek II: Průzkum kvality řízení a realizace portfolia ve 205 podnicích USA . 273 Dodatek III: Dotazník připravenosti firmy k zavedení systému tvorby a řízení portfolia projektů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274 Rejstřík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281

O autorech

O autorech Prof. Ing. Jiří Fotr, CSc.

Vystudoval Vysokou školu chemicko-technologickou v Praze. Od roku 1963 pracoval ve Výzkumném ústavu technicko-ekonomickém chemického průmyslu, kde se věnoval aplikaci metod operační analýzy. V roce 1969 získal hodnost kandidáta věd v oboru odvětvová a úseková ekonomika na Vysoké škole chemicko-technologické v Praze. V letech 1968–1991 působil v Institutu řízení v Praze, kde se věnoval problematice ekonomických her, manažerského rozhodování a tvorbě systémů na podporu rozhodování a expertních systémů. V roce 1991 se habilitoval na Vysoké škole ekonomické v Praze a působí zde na Fakultě podnikohospodářské na katedře managementu. V roce 1999 byl jmenován profesorem pro obor podnikové hospodářství. Specializuje se na problematiku manažerského rozhodování, investičního rozhodování a managementu rizika. Je autorem a spoluautorem více než 20 knižních publikací a učebních textů, autorem či spoluautorem více než 150 článků v odborných časopisech a příspěvků na konferencích.

Ing. Ivan Souček, Ph.D.

Vystudoval Vysokou školu chemicko-technologickou v Moskvě. Absolvent postgraduálních kurzů Scuola Superiore Enrico Mattei v Itálii (1989), DePaul University Chicago/ /VŠE v Praze (1993) a Production management v Japonsku (1994). V roce 2008 obhájil doktorskou práci na Vysoké škole chemicko-technologické Praha v oboru ekonomiky a řízení chemického průmyslu. Od roku 1982 pracoval v Kaučuku Kralupy, kde se mimo jiné věnoval problematice hodnocení efektivnosti investic a strategického plánování. Od roku 1995 působil ve funkci člena představenstva a ředitele úseku rozvoje ve společnosti Unipetrol. Poté vykonával funkci generálního ředitele Koramo Kolín a České rafinérské. Od roku 2011 vyučuje na Vysoké škole chemicko-technologické v Praze a věnuje se poradenské činnosti v oblasti petrochemického průmyslu v tuzemsku i v zahraničí. Byl členem akademického senátu AV ČR a vědecké rady VŠCHT, je členem Inženýrské akademie ČR. Je autorem několika patentů, více než 30 přednášek na tuzemských i zahraničních konferencích, spoluautorem více než 40 článků v odborných časopisech, zaměřených na rozvoj petrochemického a rafinérského průmyslu, technologické a ekonomické aspekty obnovitelných a alternativních zdrojů a strategické plánování a hodnocení investic. Společně s prof. J. Fotrem publikoval od roku 2005 již tři knižní publikace v oblasti investičního rozhodování a strategického plánování.

9

Předmluva

Předmluva Zabezpečení prosperity a úspěšného rozvoje firmy v náročných podmínkách tržní ekonomiky není jednoduchou záležitostí. Jedním z významných předpokladů dosažení tohoto cíle je promyšlená rozvojová strategie podniku a kvalitní realizace této strategie. Firmy mají často zpracovanou rozvojovou strategii, avšak tuto strategii se nedaří v mnoha případech realizovat. Strategie pak představuje pouhý formální dokument bez reálného dopadu na podnikatelskou činnost firmy. Každá firma, která se chce rozvíjet, udržet, resp. posílit svoji konkurenční pozici a tím i podnikatelskou prosperitu, realizuje postupně větší počet projektů, a to projekty investiční, projekty výzkumu a vývoje nových produktů a technologií, projekty obnovy aj. Realizace těchto projektů je obvykle spojena s vynaložením značných objemů finančních prostředků i jiných omezených zdrojů. Vzhledem k tomu, že tyto projekty představují významný nástroj realizace firemní strategie, měly by se realizovat projekty, které nejvíce přispívají k dosahování strategických cílů a přinášejí největší hodnotu. V hospodářské praxi se však plnění těchto požadavků často nedaří, resp. tyto požadavky nejsou ani explicitně formulovány. Firmy často uplatňují při přípravě a realizaci jednotlivých projektů ve větší či menší míře postupy a nástroje projektového řízení (Project management) známé již desítky let, tak aby byly tyto projekty realizované v plánovaném termínu, požadované kvalitě a nedošlo k překročení plánovaných nákladů. Cílem projektového řízení je tedy efektivní (správná) realizace projektů. Současně rozhodování o přijetí či zamítnutí každého jednotlivého projektu probíhá obvykle izolovaně, tj. bez ohledu na ostatní projekty, i když přijetím určitého projektu se snižují disponibilní zdroje pro ostatní projekty. „Správné“ řízení projektů je proto pro podnikatelskou úspěšnost zcela nedostatečné. Důležitější je výběr „správných“ projektů, což je významnou součástí řízení portfolia projektů. Zde jde v podstatě o řízení prostřednictvím projektů (Management by projects). Řízení portfolia projektů je podstatně mladší disciplínou než projektové řízení a značná část našich firem a jej neuplatňuje, resp. uplatňuje v nedostatečné míře. Právě problematice řízení portfolia projektů je věnována tato práce, která přináší soubor prakticky využitelných poznatků pro přípravu, tvorbu a řízení realizace portfolií projektů. Kniha je rozdělena do šesti vzájemně návazných kapitol. Cílem první kapitoly je uvést čtenáře do problematiky řízení portfolia projektů. Charakterizují se zde jednak základní rysy řízení portfolia projektů a jeho cíle, jednak procesní modely řízení portfolia projektů, představující určitou posloupnost základních fází řízení portfolia projektů. Na základě charakteristik těchto modelů, posouzení jejich předností a nedostatků, pak autoři koncipují vlastní model řízení portfolia projektů, který je základem pro další kapitoly. Řízení portfolia projektů by mělo vždy vycházet se stanovené firemní strategie. Tvorba, resp. korekce této strategie proto tvoří náplň první fáze řízení portfolia projektů. Tvorbě firemní strategie z hlediska jejích jednotlivých prvků (poslání firmy, resp. její mise, vize, stanovení strategických cílů a jejich prioritizace, vlastní zpracování firemní strategie) a její transformaci do strategického plánu firmy je věnována druhá kapitola. Tvorba portfolia projektů vyžaduje přípravu rozsáhlého souboru projektů, ze kterých se budou vybírat projekty, které nejvíce přispívají k plnění strategických cílů firmy. Do-

11

12

Tvorba a řízení portfolia projektů

spět k výchozímu souboru projektů vyžaduje nejprve generovat co nejširší paletu návrhů a námětů na projekty. Podrobnější zpracování návrhů a námětů na projekty by však bylo značně časově i finančně náročné, proto je daleko vhodnější realizovat nejprve předběžné prověřování námětů na projekty v podobě prescreeningu, jehož cílem je posoudit přijatelnost projektových záměrů. Tyto projekty procházejí dále screeningem, který má obdobnou náplň i cíle jako prescreening, vychází však z bohatšího souboru informací o projektech. Problematice generování námětů na projekty, jejich prescreeningu a screeningu je věnována třetí kapitola. Tvorba portfolia projektů představuje jednu z klíčových fází řízení portfolia projektů, neboť jejím výsledkem by mělo být takové portfolio, jehož implementace významně přispěje k plnění strategických cílů a strategie firmy. Vlastní tvorba portfolia projektů vyžaduje nejprve stanovit hodnotu každého projektu ucházejícího se o zařazení do portfolia, a to aplikací vícekriteriálního hodnocení projektů. Na základě znalosti těchto hodnot je možné přistoupit k vlastní tvorbě portfolia projektů maximalizující jeho hodnotu s využitím optimalizačních metod. Touto problematikou se zabývá čtvrtá kapitola. Kvalita řízení realizace portfolia projektů představuje faktor ovlivňující významným způsobem skutečné přínosy portfolia k realizaci firemní strategie. Východiskem této fáze je sledování výkonnosti projektů v průběhu jejich realizace i výkonnosti celého portfolia. Významnou složku řízení realizace portfolia představují jednak periodické prověrky jeho stavu a na nich založené korekce vedoucí ke změnám struktury portfolia, jednak proces stupňů a bran, zaměřený na prověřování jednotlivých projektů. Je zřejmé, že kvalitní řízení realizace portfolia projektů vyžaduje vhodný informační systém, který poskytuje orgánům řízení portfolia aktuální a validní informace jako základ pro rozhodování o korekcích tohoto portfolia. Této problematice je věnována pátá kapitola. Poslední kapitola se zaměřuje na významnou problematiku implementace systému řízení portfolia projektů ve firmě. Nejprve se diskutují chyby a nedostatky řízení portfolia projektů v praxi. Klíčový je pak návrh postupu při implementaci systému v závislosti na míře připravenosti firmy k řízení portfolia projektů, zjišťované pomocí dotazníku. Pozornost je věnována i vytváření organizační struktury řízení portfolia projektů z hlediska jejích specifických orgánů, jejich pravomocí a odpovědnosti. V závěru kapitoly jsou pak shrnuty přínosy, které může zavedení systému řízení portfolia projektů firmě přinést. Uplatnění poznatků  této práce zajišťuje propojení projektů se strategickými firemními cíli a optimalizace portfolia umožňuje dosáhnout maximálních přínosů tohoto portfolia při omezených zdrojích. Jinými slovy jde o optimální alokaci omezených zdrojů a dosažení podstatně vyšší účinnosti realizace strategie, což se mnohým firmám nedaří. I když je publikace primárně určena pro firmy, tj. podnikatelské subjekty orientované na zisk, mohou se některé poznatky stejně dobře uplatnit i v neziskových organizacích a orgánech státní a veřejné správy. Publikace může vhodně sloužit především vrcholovým manažerům rozhodujícím o firemní strategii, manažerům podílejícím se na realizaci této strategie, manažerům portfolií, programů a projektů, členům orgánů angažovaným při řízení portfolií projektů, manažerům organizačních útvarů disponujícím zdroji (finančními, lidskými, technickými aj.) pro realizaci portfolií, konzultantům a dalším specialistům z oblasti řízení portfolií projektů. Publikace autorů, představujících spojení teoretické fronty  s manažerskou zkušeností a erudicí, by neměla uniknout pozornosti především manažerů těch firem, které hodlají zavádět systém řízení portfolia projektů, resp. chtějí jej pozvednout na vyšší úroveň. Užitečná může být tato práce i pro účastníky kurzů manažerského vzdělávání, včetně kurzů MBA a v neposlední řadě i pro studenty vysokých škol ekonomického a manažerského zaměření.

KAPITOLA  1 1. Úvod do problematiky řízení portfolia projektů

14

Tvorba a řízení portfolia projektů

C

ílem této kapitoly je uvést čtenáře do problematiky řízení portfolia projektů, zahrnujícího investiční i výzkumné projekty. Jde o významnou oblast, neboť investiční a výzkumné plány, představující výstupy řízení portfolia projektů, jsou základním ná­ strojem realizace firemní strategie a dosahování jejích strategických cílů. Podkapitola 1.1 charakterizuje jednak základní rysy řízení portfolia projektů a jeho cíle, jednak procesní modely řízení portfolia projektů. Tyto procesní modely představují určitou posloupnost základních fází řízení portfolia projektů, které tvoří obvykle revize, resp. tvorba firemní strategie, příprava a hodnocení projektů, tvorba portfolia projektů (optimalizace portfolia) a realizace portfolia včetně hodnocení a řízení výkonnosti tohoto portfolia. Na základě charakteristik těchto modelů, posouzení jejich předností a nedostatků, pak autoři koncipují vlastní model řízení portfolia projektů, který je základem pro další kapitoly této publikace. Vzhledem k tomu, že základní složky portfolia projektů netvoří pouze jednotlivé projekty, ale také programy, věnuje se v podkapitole 1.2 pozornost odlišení náplně projektů, programů a portfolií. Při tvorbě portfolia projektů má značný význam kategorizace projektů, tj. jejich rozčlenění do určitých skupin podle zvolené charakteristiky. Důležitost kategorizace projektů spočívá v tom, že slouží jako nástroj dosahování vyváženosti portfolia z hlediska druhů zastoupených projektů. Této problematice je věnována podkapitola 1.3. Poslední dvě podkapitoly charakterizují jednak nedostatky řízení portfolia projektů v hospodářské praxi, jednak přínosy zavedení systému řízení portfolia projektů ve firemní praxi.

1.1 Podstata a náplň řízení portfolia projektů 1.1.1 Základní rysy řízení portfolia projektů Každá firma, která se chce rozvíjet, udržet, resp. posílit svoji konkurenční pozici a tím i podnikatelskou prosperitu, realizuje postupně více projektů, a to projekty investiční, projekty výzkumu a vývoje nových produktů a technologií, projekty obnovy aj. Realizace těchto projektů je obvykle spojena s vynaložením značných objemů finančních prostředků i jiných omezených zdrojů. Vzhledem k tomu, že tyto projekty představují významný nástroj realizace firemní strategie, měly by se realizovat projekty, které nejvíce přispívají k dosahování strategických cílů a přinášejí největší hodnotu. Realizace těchto projektů musí pak být zabezpečena dostatečnými zdroji (finančními, lidskými, technickými aj.). V hospodářské praxi se však plnění těchto požadavků často nedaří, resp. tyto požadavky nejsou ani explicitně formulovány. Firmy často uplatňují při přípravě a realizaci jednotlivých projektů ve větší či menší míře postupy a nástroje projektového řízení (Project management) známé již desítky let, tak aby byly tyto projekty realizované v plánovaném termínu, požadované kvalitě a nedošlo k překročení plánovaných nákladů. Cílem projektového řízení je tedy efektivní (správná) realizace projektů. Současně rozhodování o přijetí či zamítnutí každého jednotlivého projektu probíhá obvykle izolovaně, tj. bez ohledu na ostatní projekty, i když přijetím určitého projektu se snižují disponibilní zdroje pro ostatní projekty. „Správné“ řízení projektů je proto pro podnikatelskou úspěšnost zcela nedostatečné. Důležitější je výběr „správných“ projektů, což je významnou součástí řízení portfolia projektů. Zde jde v podstatě o řízení prostřednictvím projektů (Management by projects).

Úvod do problematiky řízení portfolia projektů

Řízení portfolia projektů je podstatně mladší disciplínou než projektové řízení a značná část našich firem jej neuplatňuje, resp. uplatňuje v  nedostatečné míře. Významnými složkami kvalitního řízení portfolia projektů je především: ■■ Stanovení celkového ohodnocení (hodnoty) jednotlivých projektů z hlediska většího počtu kritérií zahrnujících kritéria umožňující měřit dosahování strategických cílů firmy. ■■ Výběr projektů do portfolia tak, aby se dosáhlo co nejvyšší hodnoty portfolia při respektování omezenosti zdrojů a požadavků na vyváženost tohoto portfolia (z hlediska podílu malých i velkých projektů, projektů značně rizikových a málo rizikových, projektů růstových a obnovovacích aj.). Jde o optimalizaci složení portfolia determinující i op­ timální alokaci omezených zdrojů. ■■ Periodické prověrky portfolia, vedoucí k jeho korekcím v podobě zařazení nových projektů, k pozastavení či předčasnému ukončení určitých projektů, které se již realizují aj. I když tento výčet nepředstavuje vyčerpávající přehled aktivit tvořících náplň řízení portfolia projektů, přesto umožňuje udělat si určitou představu o podstatě tohoto řízení. Z hlediska vztahu projektového řízení a řízení portfolia projektů je třeba konstatovat, že nedostatky projektového řízení mohou oslabit účinnost kvalitního řízení portfolia projektů i dosahovaných výsledků, avšak ani vynikající projektové řízení nemůže vyvážit absenci, resp. nízkou kvalitu řízení portfolia projektů z hlediska dosahovaných výsledků. Poznámka: Důležité je zdůraznit rozdíl přípravy, hodnocení a řízení rizika jednotlivých projektů od řízení portfolia projektů. První aktivita představuje dělat „věci správně“, tj. připravovat projekty, hodnotit je a řídit jejich riziko v souladu s poznatky projektového managementu. Tvorba a řízení portfolia pak představuje dělat „správné věci“, tj. dospět k takovému složení portfolia, jehož realizací bude dosaženo očekávaných přínosů pro firmu. Kvalita první aktivity je podmínkou nutnou, nikoliv však postačující pro dosažení cílů tvorby a řízení portfolia1. Tvorba a řízení portfolia představuje značně pokročilejší verzi kapitálového rozpočtování (Capital budgeting), tj. tvorby portfolia projektů v případě kapitálového omezení.

1.1.2 Cíle řízení portfolia projektů Předpokladem vytvoření kvalitního systému řízení portfolia projektů je jasná specifikace jeho cílů. Základní cíl řízení portfolia je možné formulovat jako stanovení optimální­ ho (správného, nejvýhodnějšího) portfolia projektů maximalizujícího jeho hodnotu z hlediska více kritérií vycházejících ze strategických firemních cílů, a to při respektování vyváženosti portfolia a omezených zdrojů. Prostředkem dosažení tohoto cíle je především racionální a transparentní rozhodovací proces vycházející z pokud možno spolehlivých dat a využívající v závislosti na konkrétních podmínkách vhodné podpůrné modely2.

1 2

Pennypacker a Retna [12] považují za atributy správného portfolia jeho provázanost s firemní strategií, založení na souboru kritérií odrážejících firemní cíle a maximalizaci výnosnosti investic. Blíže se těmito modely zabývá podkapitola 4.4, orientovaná na optimalizační modely pro tvorbu portfolia.

15

16

Tvorba a řízení portfolia projektů

Mezí dílčí cíle řízení portfolia patří: ■■ efektivně (optimálně) alokovat omezené firemní zdroje (finanční, technologické, lidské, informační a organizační) a případně přispět k žádoucí realokaci těchto zdrojů, umožňující zvýšit přínosy portfolia pro firmu; ■■ zabezpečit vazbu mezi strategickými cíli firmy a projekty, vedoucími k dosažení těchto cílů, tj. dosáhnout propojení projektů s firemní strategií; ■■ dospět k vyváženému portfoliu z hlediska krátkodobých a dlouhodobých projektů, projektů s malým a velkým rizikem, zastoupení odlišných typů projektů (zavedení nových produktů, inovace současných produktů, racionalizační projekty zaměřené na úsporu nákladů aj.) a přispět nejen ke zlepšení současného stavu firmy, ale podpořit i její budoucí úspěšnost; ■■ udržet konkurenční pozici firmy zvýšením prodejů a tržního podílu; ■■ specifikovat jednak kritéria pro hodnocení a výběr projektů do portfolia, jednak kritéria pro ukončení projektů a upřesnit tak proces jejich vyřazování z portfolia; ■■ investovat do „správných“ projektů a vyhnout se investování do chybných, resp. nákladných projektů; ■■ získávat a rozvíjet kompetence a dovednosti nezbytné pro dlouhodobé posilování konkurenční pozice firmy; ■■ prosadit systémové (celofiremní) uvažování na rozdíl od orientace na jednotlivé složky (podnikatelské jednotky, funkční oblasti aj.); ■■ zvýšit transparentnost, objektivitu a racionalitu rozhodování o portfoliu; ■■ přispět k vyhledávání a zhodnocování příležitostí pro nové projekty při respektování omezených zdrojů; ■■ sjednotit terminologii, reporting a výměnu informací při řízení projektů a jejich portfolií. Tvorba a řízení portfolia pak představuje klíčový nástroj realizace firemní strategie.

1.1.3 Procesní modely řízení portfolia projektů Odborná literatura rozčleňuje proces řízení portfolia projektů do několika fází, které se obvykle shodují v pojetí klíčových fází, které tvoří revize, resp. tvorba firemní strategie, příprava a hodnocení projektů, tvorba portfolia projektů (optimalizace portfolia) a re­ alizace portfolia včetně hodnocení a řízení výkonnosti tohoto portfolia. Někteří autoři pak pracují s menším počtem agregovaných fází, jiní s detailnějším členěním procesu řízení portfolia projektů, případně rozšiřují tento proces o některé další fáze. Jako příklady uvedeme čtyři procesní modely řízení portfolia projektů, a to model autorské dvojice Bible–Bivins [2], model Knutsonové [6], model Morrise a Pinta [11] a model CREOPM, který koncipovali Bayney a Chakravarti [1]. V závěru této podkapitoly pak uvedeme naše pojetí procesu řízení portfolia projektů a jeho fáze, které pak bude rozvedeno v dalších kapitolách.

Procesní model Bible–Bivins

Tito autoři rozčleňují proces řízení portfolia projektů (ŘPP) do pěti navazujících fází, uvedených na obr. 1.1. Tyto fáze tvoří:

Úvod do problematiky řízení portfolia projektů

■■ tvorba (revize) strategie a strategických plánů, ■■ prověřování projektů a eliminace nevyhovujících projektů, ■■ výběr projektů do portfolia, ■■ realizace (implementace) portfolia, ■■ hodnocení portfolia a jeho korekce. Fáze ŘPP

Strategická fáze

Screening

Výběr projektů do portfolia

Implementace portfolia

Hodnocení portfolia

Stanovení mise

Prescreening projektových záměrů

Stanovení přínosů kandidátských projektů

Specifikace řídicí struktury (subjekty a jejich role)

Sumace přínosů projektů a měření výkonnosti portfolia

Stanovení ukazatelů pro měření výkonnosti

Hodnocení výkonnosti portfolia

Měření výkonnosti projektů

Stanovení korekcí portfolia

Realizace korekčních akcí

Implementace změn

Stanovení vize

Aktivity

Stanovení strategických cílů Tvorba kritérií hodnocení

Výstup

Rozpracování potenciálních projektů Stanovení kritérií pro screening

Výběr projektů do portfolia

Prioritizace kritérií

Screening potenciálních projektů

Analýza a hodnocení portfolia s využitím scénářů

Prioritizovaná kritéria

Kandidátské projekty

Optimální portfolio

Iterace

Správa portfolia a ukazatele výkonnosti projektů

Ukazatele výkonnosti portfolia a jeho korekce

Oblast ŘPP Tvorba strategie

Identifikace, hodnocení a výběr projektů

Monitorování, hodnocení a řízení portfolia

Obr. 1.1 Procesní model Bible–Bivins Během strategické fáze organizace reviduje3, resp. vytváří svoji strategii zahrnující misi, vizi, strategické cíle a z nich vyplývající kritéria pro hodnocení projektů a jejich výběr do portfolia včetně prioritizace těchto kritérií, a dále strategické plány. Tato fáze vytváří základ pro kvalitní řízení portfolia projektů, neboť umožňuje hodnotit přínosy jednotlivých projektů i portfolia jako celku k realizaci strategie. Prověřovací fáze (Screening phase) začíná tvorbou návrhů na potenciální projekty (Potencial projects), u kterých lze odůvodněně očekávat určité příspěvky k plnění strategických cílů. Prověřování a vyřazování projektů může probíhat ve dvou krocích. Výsledkem prvního kroku (Prescreening) jsou potenciální projekty, jakožto navržené projekty s předpokládaným příspěvkem k plnění strategických cílů. U projektů, které prošly prvním krokem prověřování, se nyní zpracovávají podrobnější soubory informací v podobě technicko-ekonomické studie (Feasibility study), resp. podnikatelského případu (Business case), 3

Tato revize probíhá v případě, že organizace již má strategii a strategické plány zpracované, což je obvyklé u velkých a dobře řízených firem. U menších firem mnohdy explicitně zpracovaná strategie chybí.

17

18

Tvorba*a řízení portfolia projektů

a jejich hodnocením, prověřováním a vyřazováním v druhém kroku dochází k vytvoření užšího souboru přijatelných projektů, které jsou kandidáty na zařazení do portfolia. Fázi prověřování a vyřazování projektů lze chápat jako určitý trychtýř, pomocí kterého se hodnocením rozsáhlého souboru projektových návrhů a vyřazováním nevyhovujících návrhů redukuje tento soubor na přiměřeně menší soubor projektů (přijatelné, resp. kandidátské projekty), z nichž se bude vytvářet portfolio. Klíčovým předpokladem úspěšnosti této fáze je jasná specifikace prověřovacích kritérií (Screening criteria). Náplní třetí, výběrové fáze (Selection phase) je stanovení portfolia projektů, maximalizujícího jeho přínosy pro firmu při respektování zdrojových (finanční prostředky, pracovníci, výrobní zařízení aj.) a dalších omezení. Předpokladem dosažení tohoto cíle je určení ohodnocení jednotlivých projektů vzhledem ke každému kritériu a stanovení celkového ohodnocení, tj. hodnoty těchto projektů. Tuto hodnotu lze stanovit využitím některé z metod vícekriteriálního hodnocení, resp. jednodušeji pomocí skórovacích modelů (vážený součet bodů přiřazený projektu vzhledem k jednotlivým kritériím)4, kde vahami jsou váhy těchto kritérií. K vlastní tvorbě portfolia projektů lze pak využít optimalizační modely (např. modely deterministické či stochastické optimalizace). Pro analýzu a hodnocení vytvořeného portfolia doporučují autoři uplatnit scénáře. Schválené portfolio projektů jakožto výsledek předchozího kroku přechází do čtvrté, implementační fáze (Implementation phase), tj. začíná vlastní realizace portfolia postupným zahajováním jednotlivých projektů. Průběh realizace jednotlivých projektů je třeba monitorovat a řídit s využitím nástrojů projektového řízení. Rovněž je třeba monitorovat, měřit a kontrolovat výkonnost jednotlivých projektů vzhledem ke stanoveným ukazatelům a v případě odchylek od plánu realizovat korekční akce. Tato fáze vyžaduje vymezit řídicí infrastrukturu, tj. jednotlivé subjekty, jejich role a zvolit ukazatele pro měření výkonnosti. Poslední evaluační fáze (Evaluations phase) slouží k hodnocení výkonnosti portfolia ve vztahu ke strategickým cílům a ke stanovení případných nezbytných změn, respektive modifikací portfolia. V rámci této fáze se shromažďují hodnoty ukazatelů výkonnosti za všechny projekty, probíhá jejich syntéza za celé portfolio a zjišťuje se, zda dosažené výsledky odpovídají očekávaným přínosům a dospívá se k závěru, které projekty vyžadují více manažerské pozornosti. Důležitou součástí této fáze je i zvažování dopadů případných změn strategie a strategických cílů (vyvolaných jak významnými externími či interními faktory) na strukturu portfolia, tj. posouzení relevantnosti složek portfolia vzhledem k dosahování korigovaných strategických cílů. Na základě toho je pak třeba realizovat akce směřující ke korekci portfolia modifikací, resp. vyřazením určitých projektů, zařazením nových projektů aj. Ačkoli jsme procesní model řízení portfolia projektů, zobrazený na obr. 1.1, popsali jako sled jednotlivých fází, ve skutečnosti je tento proces iterační a cyklický. Např. implementační a evaluační fáze probíhají současně, přičemž šipky pod obdélníky zobrazujícími jednotlivé fáze indikují, že po dokončení libovolné fáze se může v závislosti na situaci vrátit proces k nové realizaci libovolné předchozí fáze. Znamená to, že v závislosti na významných externích či interních faktorech může na to proces řízení portfolia projektů rychle reagovat změnou strategie a strategických cílů s následující korekcí portfolia projektů tak, aby toto korigované portfolio přispívalo výrazně k plnění změněných strategických cílů. Určitým nedostatkem tohoto procesního modelu je, že jeho součástí nejsou postau­ dity (postimplementační analýzy) vybraných projektů, resp. určitých fází řízení portfolia 4

K tomuto bodovému ohodnocení se používají různé bodové stupnice, např. stupnice 1, 2, 3, 4, 5 nebo jemnější stupnice 1, 2, 3, …, 10.

Úvod do problematiky řízení portfolia projektů

projektů, zaměřené na srovnání předpokladů, z nichž příprava projektů, jejich hodnocení a tvorba portfolia vycházely se skutečností v určitém období po realizaci portfolia. Jejich součástí je též identifikace faktorů vedoucích k úspěšnosti či neúspěšnosti procesu řízení portfolia projektů a jeho výsledků. Tyto postaudity mohou být významným nástrojem učení se z minulých chyb i úspěchů (Lessons learned) a mohou vést k vyšší kvalitě řízení portfolia projektů.

Procesní model Knutsonové [6]

Tento procesní model člení řízení portfolia projektů do šesti následujících fází: ■■ Fáze 1: Tvorba strategie a strategické plánování. Tato fáze je analogická první fázi předchozího procesního modelu, a proto ji nemusíme blíže charakterizovat. ■■ Fáze 2: Identifikace podnikatelských příležitostí a generování námětů (idejí) na nové projekty. Autorka rozlišuje dva zdroje námětů na projekty, a to náměty vznikající na vyšších úrovních managementu (Top-down projects) a náměty generované na nižších úrovních včetně řadových pracovníků (Bottom-up projects). Může zde být i třetí kategorie námětů, generovaných zákazníky. ■■ Fáze 3 a 4: Prioritizace projektů a jejich výběr do portfolia, které tvoří vlastní jádro řízení portfolia projektů. Autorka specifikuje požadavky na tyto fáze (specifikace kritérií hodnocení, získání spolehlivých dat, vytvoření procesu analýzy informací o projektech a jednotné uplatňování metodologie v rámci celé organizace, optimalizace portfolia, realizace setkání na úrovni vrcholového managementu, kde se rozhoduje o zařazení jednotlivých projektů do portfolia). V rámci tohoto modelu se rozlišují dva druhy projektů, a to projekty, které je nutno realizovat pro přežití firmy, resp. uchování jejího zdraví (Survival projects), a růstové projekty (Growth projects), které nepřinášejí bezprostřední efekty, ale zvyšují hodnotu firmy. Tyto projekty pak soutěží o volné zdroje zbývající po zdrojovém zabezpečení projektů první skupiny. ■■ Fáze 5 a 6: Monitorování a korigování portfolia. Náplní páté fáze je sledování vývoje realizovaných projektů, jejich výkonnosti i výkonnosti celého portfolia. Možné změny externích, resp. interních faktorů ovlivňujících jednotlivé projekty pak vyžadují v následující fázi korigovat ohodnocení těchto projektů, což pak obvykle vyvolá i nutnost úprav portfolia projektů. Především pátou fázi je vhodné podporovat uplatněním vhodných počítačových programů.

Procesní model Morris–Pinto [11]

Stejně jako u předchozích dvou procesních modelů je východiskem řízení portfolia projektů opět zpracovaná firemní strategie a strategické cíle, autoři však ponechávají její tvorbu či revizi mimo procesní model. Dále autoři předpokládají existenci souboru navrhovaných projektů a vlastní proces řízení portfolia projektů rozdělují do těchto fází: ■■ Fáze 1: Předběžné prověřování návrhů projektů (Prescreening) z hlediska souboru stanovených kritérií, kde hrají značnou roli přínosy projektu k dosahování strategických cílů. Stejně jako v modelu Bible–Bivins slouží tato fáze k vyřazení projektových návrhů bez zřejmých vazeb k firemní strategii a tím i zmenšení počtu návrhů projektů vstupujících do další fáze. Součástí první fáze je i stanovení mandatorních projektů. ■■ Fáze 2: V rámci této fáze probíhá podrobnější zpracování a analýza návrhů projektů, které prošly úspěšně první fází, a to např. v podobě technicko-ekonomických studií (Feasibility study), včetně využití databází již dříve dokončených projektů. Cílem pak

19

20

Tvorba a řízení portfolia projektů

je zpracovat na základě disponibilních informací hodnoty kritérií jednotlivých projektů (kvantitativní kritéria v podobě finančních ukazatelů jako např. čistá současná hodnota, vnitřní výnosové procento, index rentability, charakteristiky rizika projektů, jejich přínosy k plnění strategických cílů aj.). Jednotný soubor kritérií pak zajišťuje srovnatelnost celkových ohodnocení projektů ve fázi jejich výběru do portfolia. ■■ Fáze 3: Prověřování projektů a vyřazování projektů nesplňujících dané požadavky (Screening). Náplň této fáze je analogická stejné fázi procesního modelu Bible–Bivins a sleduje opět zmenšení počtu projektů jakožto základu pro tvorbu portfolia. Jako hlediska pro eliminaci projektů slouží nesplnění určitých požadavků v podobě malého přínosu k realizaci firemní strategie, přílišné rizikovosti, nedosažení určitých minimálních hodnot finančních ukazatelů (např. vnitřního výnosového procenta a či rentability investovaného kapitálu) aj. ■■ Fáze 4: Optimalizace portfolia. Autoři doporučují rozdělit tuto fázi do dvou kroků. Náplní prvního kroku je stanovení hodnoty každého projektu některou z metod vícekriteriálního hodnocení (v případě nepříliš velkého počtu projektů), resp. uplatněním jednodušších skórovacích modelů v případě rozsáhlejšího souboru těchto projektů. Cílem druhého kroku je dospět k optimálnímu portfoliu, tj. k souboru projektů s nejvyšší celkovou hodnotou při respektování určitých omezení, a to především zdrojových, respektování závislostí určitých projektů, resp. existence vzájemně se vylučujících projektů (např. projekty zaměřené na zavedení nového výrobku různými technologiemi) a respektování požadavků na riziko portfolia. Optimalizace portfolia je relativně snadná v případě jediného omezeného zdroje, při existenci více omezení je vhodné použít náročnější optimalizační modely. ■■ Fáze 5: Úpravy optimálního portfolia. Portfolio stanovené v předchozí fázi jako výstup optimalizačních modelů nemusí respektovat některé požadavky na realizované portfolio, které je obtížné, resp. nemožné do těchto modelů začlenit. Jde o to, že strategické rozhodnutí není dáno řešením příslušného modelu, ale jeho určitou (někdy menší, někdy větší) korekcí. Jde o rozhodnutí manažerů vrcholové či vyšší úrovně řízení, založené na jejich úsudku a souboru relevantních informací. V případě, že manažeři dospějí ke značným úpravám struktury portfolia, bude vhodné vrátit se k předchozí optimalizační fázi a stanovit dopady těchto úprav na charakteristiky portfolia k realizaci včetně analýzy citlivosti. Důležitou součástí této fáze je i posuzování vyváženosti portfolia (z hlediska počtu malých a velkých projektů, krátkodobých a dlouhodobých projektů, projektů značně a málo rizikových, projektů růstových a projektů orientovaných na úspory nákladů aj.). Jako postprocesní fázi chápou autoři hodnocení projektů v různé fázi jejich životního cyklu. Mohou to být např. projekty, které jsou kandidáty na předčasné ukončení, projekty v určitém období po jejich realizaci, kdy poznatky z přípravy, realizace a provozu těchto projektů5 (se mohou využít pro zvýšení kvality přípravy a realizace obdobných projektů v budoucnosti. Projekty, které již dosáhly určitých významných milníků, je třeba znovu hodnotit současně s novými projekty ucházejícími se o zařazení do portfolia. To pak vede k přehodnocování portfolia v určitých pravidelných intervalech v důsledku dokončení či opuštění některých projektů, k navržení nových projektů, ke změnám strategického směřování firmy, změnám disponibilních zdrojů a podstatným změnám podnikatelského okolí. 5

Obvykle odchylky předpokládaných a skutečných výsledků těchto projektů a příčiny těchto odchylek.

Úvod do problematiky řízení portfolia projektů

Procesní model CREOPM

Autoři tohoto modelu Bayney a  Chakravarti [1], kteří jej označují jako CREOPM6, rozčleňují proces řízení portfolia projektů do šesti navazujících fází (viz obr. 1.2): ■■ Fáze 1: Kategorizace (Categorize). V rámci této fáze se projekty ucházející se o zařazení do portfolia rozčlení do tří skupin, a to na projekty, které: □□ musí být realizovány (Must do), □□ nechceme realizovat (Won’t do), □□ můžeme realizovat (May do)7. ■■ Fáze 2: Analýza rizika (Analyze risk). V průběhu této fáze dochází k identifikaci, dekompozici a analýze rizik, která by se měla podle autorů zaměřit především na technická a operační rizika. Autoři též zdůrazňují význam uplatnění kvantitativních nástrojů, umožňujících promítnutí rizika do hodnot kritérií sloužících pro výběr projektů do portfolia. ■■ Fáze 3: Hodnocení (Evaluate). Jde o integrované hodnocení projektů a programů založené na čtyřech generátorech hodnoty zahrnujících přínosy, riziko, náklady a čas, a to v podobě středních hodnot příslušných ukazatelů. Autoři doporučují uplatnit v této etapě simulaci Monte Carlo jako nástroj respektování nejistoty vstupních veličin projektů (investiční náklady, prodejní a nákupní ceny, měnové kurzy aj.), výsledkem jsou rozdělení pravděpodobnosti jednotlivých ukazatelů, jejich střední hodnoty a pravděpodobnosti úspěchu projektů. ■■ Fáze 4: Optimalizace (Optimize). Cílem je stanovit portfolio v podobě takové kombinace projektů a programů, které maximalizuje hodnotu portfolia (resp. jiné klíčové kritérium, např. čistou současnou hodnotu aj.) při respektování omezujících podmínek, nejčastěji v podobě omezených zdrojů. Tato optimalizace může být buď na celofiremní úrovni (globální optimální portfolio), nebo na úrovni určitých organizačních jednotek (např. divizí), či skupin projektů (lokální optimální portfolio). Optimalizace může být založena buď na deterministických, nebo stochastických modelech, což je náročnější. Autoři zdůrazňují uplatnění analýzy citlivosti v podobě stanovení efektivní hranice, umožňující zjišťovat změny optimálního portfolia při zvyšování, resp. snižování disponibilního objemu určitého zdroje (např. finančních prostředků). ■■ Fáze 5: Prioritizace (Prioritize). Tato fáze může sloužit jednak ke stanovení priorit projektů a programů z hlediska času jejich realizace, jednak k výběru nejlepších projektů, které nejsou součástí optimálního portfolia, mohly by se však realizovat v případě zvětšení disponibilních objemů zdrojů. V obou případech je prioritizace založena na metodách vícekriteriálního rozhodování. ■■ Fáze 6: Řízení. Za významné součásti řízení portfolia považují autoři management rizika, management zdrojů a stakeholder management. Management rizika se týká jak rizik ovlivnitelných (opatření na odstranění či oslabení jejich příčin), tak rizik neovlivnitelných (opatření na snížení jejich negativních dopadů). Management zdrojů chápou autoři jako alokaci finančních a lidských zdrojů na správné projekty ve správném čase. Stakeholder management vychází z nezbytnosti stálé participace všech interních i některých externích stakeholderů na řízení projektů a jejich portfolií. Stakeholdeři jsou 6 7

C – Project categorization, R – Risk analysis, E – Integrated evaluation, O – Portfolio optimization, P – Project prioritization, M – Portfolio management). Podrobně jsou tyto skupiny projektů charakterizovány v podkapitole 1.3, zabývající se kategorizací projektů.

21

22

Tvorba a řízení portfolia projektů

klíčoví nejen pro zlepšování projektů a portfolií, ale i pro kontinuální životaschopnost řízení portfolia projektů.

Kategorizace

1

6

Analýza rizika

Řízení

Řízení portfolia projektu

5

2

Prioritizace

Hodnocení

3

4 Optimalizace

Obr. 1.2 Procesní model CREOPM Jak je z obr. 1.2 zřejmé, je tento procesní model cyklický, přičemž jednotlivé cykly se v průběhu času opakují. Na rozdíl od některých výše uvedených procesních modelů se zde vychází z předpokladu existence jednak firemní strategie i strategických cílů, jednak souboru projektů, z nichž se bude portfolio vytvářet.

Vlastní verze procesního modelu

Zhodnocení čtyř výše uvedených procesních modelů, další poznatky z odborné literatury vztahující se k této problematice8 i vlastní zkušenosti autorů této práce vedly k návrhu procesního modelu obsahujícího pět fází. Náplň těchto fází, doporučené postupy, metody a nástroje budou pak podrobně charakterizovány v dalších kapitolách této publikace. Fáze tohoto procesního modelu tvoří: ■■ Fáze 1: Tvorba strategie a strategické plánování. Zpracování mise, vize, stanovení strategických cílů, tvorba strategie a strategických plánů. Kapitola 2. 8

Jde např. o prameny [3], [10] a [14].

Úvod do problematiky řízení portfolia projektů

■■ Fáze 2: Příprava výchozího souboru projektů pro tvorbu portfolia. Identifikace příležitostí, generování námětů na nové projekty a jejich zpracování, předběžné prověřování těchto projektů, vyřazování nevhodných projektů a tvorba souboru potenciálních projektů (Prescreening). Podrobnější zpracování potenciálních projektů, prověřování a hodnocení těchto projektů, vyřazování nevhodných projektů a tvorba souboru kan­ didátských projektů pro výběr do portfolia (Screening). Kapitola 3. ■■ Fáze 3: Tvorba portfolia projektů. Stanovení hodnoty kandidátských projektů (stanovení souboru kritérií hodnocení, určení jejich významností v podobě vah, uplatnění metod vícekriteriálního hodnocení), výběr projektů do portfolia na základě neformalizovaných přístupů či využitím optimalizačních modelů (výběr kriteriální funkce, stanovení omezujících podmínek), manažerské korekce výsledků optimalizace, sledující dosažení vyváženosti portfolia. Kapitola 4. ■■ Fáze 4: Implementace (realizace) schváleného portfolia, jeho monitorování a hodnocení výkonnosti, periodické korekce portfolia na základě aktuálních informací (přijetí nových projektů, pokračování či předčasné ukončení určitých projektů). Kapitola 5. ■■ Fáze 5: Postimplementační analýzy (vybrané projekty, vybrané fáze řízení portfolia projektů). Využití výsledků těchto analýz pro zvyšování kvality řízení portfolia projektů (Lessons learned). Kapitola 5. Vzájemnou návaznost jednotlivých fází a jejich vazby zobrazuje obr. 1.3. I když je procesní model na obr. 1.3 zobrazen jako sekvenční sled fází, ve skutečnosti je to, stejně jako u procesního modelu Bible–Bivins, iterační a cyklický model. Některé fáze se mohou do určité míry překrývat, přičemž v závislosti na konkrétní situaci se může proces vrátit k libovolné předchozí fázi. Pokud např. dojde k významné změně určitých externích či interních faktorů vzhledem k situaci při stanovení strategických cílů a tvorbě strategie, je třeba se vrátit k první fázi, tj. revidovat strategické cíle i strategii s dopady na všechny navazující fáze procesního modelu. Závěrem je třeba ještě učinit k procesnímu modelu na obr. 1.3 tři poznámky. První z nich spočívá v tom, že tento model je současně modelem rozhodovacím. Výrazně se to projevuje především u prvních tří fází (volba strategie a strategických cílů, výběr potenciálních a kandidátských projektů, výběr projektů do portfolia), do značné míry se rozhodovací aspekt týká i čtvrté fáze (rozhodování o korekcích portfolia). Méně se pak vztahuje k poslední fázi, kde se může rozhodovat pouze o způsobu a rozsahu postimplementační analýzy a využití jejích výsledků ke zkvalitnění řízení portfolia projektů. Druhá poznámka k procesnímu modelu spočívá v tom, že tento model uvádí pouze stručně přehled aktivit v jednotlivých fázích řízení portfolia projektu. Nezabývá se však subjekty, které zajišťují, resp. podílejí se na realizaci určitých fází, řídicími a podpůrnými strukturami, organizační stránkou, informačním vybavením aj. Těmto aspektům však bude věnována patřičná pozornost při charakteristice jednotlivých fází procesního modelu v dalších kapitolách práce. Upozornit je třeba též na to, že některé aktivity jsou průběžné a týkají se buď všech fází nebo více fází. Příkladem může být analýza a řízení rizika a dále řízení hodnoty portfolia, které se prolínají především druhou až čtvrtou fází procesního modelu a komunikace, vztahující se ke všem fázím. I těmito aktivitami se budeme v dalších kapitolách zabývat.

23

24

Tvorba a řízení portfolia projektů Výstupy

Fáze 1. Strategická fáze

2. Příprava výchozího souboru projektů

Mise, vize, strategické cíle, strategie

Strategické cíle a strategie

Generování námětů na projekty, Prescreening, Screening projektů

Potenciální projekty

Kandidátské projekty 3. Tvorba portfolia Analýza a hodnocení kandidátských projektů, výběr projektů do portfolia, vyváženost portfolia

Schválené portfolio 4. Implementace portfolia Realizace portfolia, hodnocení jeho výkonnosti a korekce portfolia

Upravené portfolio

5. Postimplementační analýza Analýzy a hodnocení vybraných projektů a fází procesu řízení portfolia projektů

Dokončené projekty

Lessons learned

Obr. 1.3 Vlastní verze procesního modelu

1.2 Portfolia, programy a projekty Základní složky portfolia projektů netvoří pouze jednotlivé projekty, ale také programy. Programy tvoří také soubory určitých projektů, které jsou však vzájemně závislé a směřují k dosažení společného cíle. Řízení programů při respektování této závislosti jednotlivých projektů pak umožňuje dosáhnout vyšší přínosy, resp. hodnotu než řízení portfolia nerespektující tuto závislost projektů (suma přínosů, resp. hodnoty, sečtená přes tyto projekty by byla nižší než při jejich řízení jako programu). Portfolio projektů je tedy složeno v mnoha případech z programů a nezávislých projektů, jak to uvádí obr. 1.4.

Úvod do problematiky řízení portfolia projektů

Portfolio

Projekty

Projekty

1 2 3 4 5 6

7 8 9

10

Program A

Program B

A1 A2 A3 A4 A5

B1 B2 B3

Obr. 1.4 Portfolio složené z programů a projektů Portfolio zobrazené na obr. 1.4 tvoří deset (nezávislých) projektů a dva programy, z nichž program A zahrnuje pět projektů a program B tři projekty. Celkem tvoří toto portfolio 10 + 5 + 3 = 18 projektů. Jako příklad relativně jednoduchého programu složeného ze tří projektů lze uvést zavedení produkce určitého produktu. Aby mohl být tento výrobek uveden na trh, musí proběhnout úspěšně tři projekty řízené svými projektovými manažery.9 Bez úspěšného ukončení každého projektu nemůže být produkt uveden na trh. Příkladem značně rozsáhlého portfolia s větším počtem programů i projektů může být příprava olympijských her s programy, jako je vybudování olympijského stadionu, vybudování plaveckého areálu, vytvoření dopravní infrastruktury aj.10

1.3 Kategorizace projektů Při tvorbě portfolia projektů má značný význam kategorizace projektů, tj. jejich rozčlenění do určitých skupin podle zvolené charakteristiky. Projekty v každé skupině pak vykazují značnou homogenitu z hlediska této charakteristiky a jsou vzájemně srovnatelné. Důležitost kategorizace projektů spočívá v tom, že slouží jako nástroj dosahování vyváže­ nosti portfolia. V rámci tvorby portfolia se nejprve přidělují omezené zdroje jednotlivým skupinám projektů, a v návaznosti na to se pak vybírají projekty do jednotlivých skupin. V případě, že neproběhne alokace zdrojů dle skupin, posuzuje se u vytvořeného portfolia jeho vyváženost ex post na základě objemu zdrojů, kterým disponují jednotlivé skupiny projektů (kumulace zdrojů v rámci těchto skupin) a může pak proběhnout korekce snížením objemu zdrojů určitých skupin a jejich přesunem do jiných skupin, zaměřená na zvýšení vyváženosti portfolia. Kategorizace projektů vyžaduje specifikovat charakteristiku, podle které se budou skupiny projektů vytvářet. Vzhledem k tomu, že takovýchto charakteristik existuje více, 9

10

Tyto tři projekty by mohly např. tvořit projekt zlepšení kvality produktu, projekt pořízení a instalace nového výrobního zařízení a marketingový projekt průzkumu trhu a analýzy konkurence umožňující stanovení cenové politiky. Pramen [14] uvádí ještě komplikovanější strukturu portfolia, jehož složkami jsou nejen programy a projekty, ale také subportfolia a subprogramy.

25

26

Tvorba a řízení portfolia projektů

dochází často k jejich kombinaci. Jako základ pro kategorizaci by měla být zvolena určitá významná charakteristika, přičemž podle další, méně významné charakteristiky, by se členily projekty v jednotlivých skupinách do podskupin. Jako určitý obecný příklad kategorizace projektů při tvorbě portfolia může sloužit členění projektů do těchto skupin (blíže [4]): ■■ Rozvojové projekty strategického charakteru orientované na expanzi. V rámci toho by bylo možné vytvořit tři podskupiny, a to projekty orientované na rozšíření výrobní kapacity či výzkum a vývoj nových výrobků a technologií. ■■ Obnovovací projekty, zahrnující obnovu (náhradu, resp. modernizaci) výrobního zařízení vynucenou jeho fyzickým stavem, resp. koncem fyzické životnosti. ■■ Racionalizační projekty, orientované často na úsporu nákladů. ■■ Mandatorní projekty,11 zaměřené na ochranu životního prostředí, zvýšení bezpečnosti práce aj. Jinou, a to třístupňovou kategorizaci projektů podle tří charakteristik, které tvoří strategická dimenze projektů, jejich zákaznické určení a věcná náplň, obsahuje pramen [10]. Podle první charakteristiky se člení projekty na skupinu strategických projektů a skupinu operačních projektů. Podle zákaznické dimenze se projekty člení na externí a interní. V rámci interních projektů se projekty člení dále podle jejich věcné náplně. Příslušné klasifikační schéma zobrazuje tab. 1.1. Tab. 1.1 Kategorizace projektů Charakteristika

Kategorie projektů

Strategická dimenze

• strategické

• operační

Externí projekty

• vývoj nových produktů

• zdokonalování produktů

Interní projekty

• zajištění energií a infrastruktury • výzkum

• údržba • zlepšování • řešení problémů

Zákaznická dimenze

Z tab. 1.1 plyne, že výsledkem kategorizace jsou čtyři základní skupiny projektů, které tvoří projekty: ■■ Strategické, vztahující se k různým podnikatelským oblastem. Primárním cílem je vytvořit, resp. udržet strategické pozice v podnikání a na trzích. Obvykle jde o dlouhodobé projekty s významnými dopady na firmu. Jako příklad mohou sloužit nová úspěšná léčiva, zcela nové typy automobilů, letadel aj. ■■ Operační, týkající se existující podnikatelské činnosti. Často jde o zlepšování produktů, rozšiřování produktových řad aj., zvyšujících výnosnost této činnosti. ■■ Externí, určené pro externí zákazníky. ■■ Interní, realizované uvnitř organizace pro interní jednotky nebo útvary. 11

Realizace mandatorních projektů je obvykle vynucena dosažením souladu s existujícími zákony, předpisy a nařízeními. Vzhledem k tomu je možné redukovat limity omezených zdrojů o náročnosti mandatorních projektů na tyto zdroje, čímž by se snížil počet kategorií projektů.

Úvod do problematiky řízení portfolia projektů

Je zřejmé, že externí projekty se člení pouze do dvou skupin, každá skupina interních projektů však obsahuje dvě, resp. tři podskupiny projektů. Do určité míry obdobnou kategorizaci projektů uplatňuje Kodukula [7], který vytváří tři základní kategorie projektů tvořených strategickými, operačními a mandatorními projekty s tím, že strategické projekty se dále člení na projekty růstové a projekty úspory nákladů. Tři skupiny projektů vytváří též Levine [9]. První skupinu tvoří projekty údržby a za­ jišťování energií, podporující současnou podnikatelskou činnost firmy. Druhá skupina zahrnuje středně rizikové projekty se značnými přínosy a s úzkou vazbou na firemní strategii. Tyto projekty tvoří u firem uplatňující řízení portfolia projektů nejrozsáhlejší skupinu projektů. Poslední skupinu představují transformační projekty, orientující se na využívání příležitostí, které by umožnily prostřednictvím zavedení nových výrobků a služeb dosáhnout nové vyšší úrovně podnikání. Jde obvykle o dlouhodobější a značně rizikové projekty, avšak jejich absence, resp. malé zastoupení v portfoliu může výrazně ohrozit budoucí firemní prosperitu.12 Dále uvádíme některé další skupiny projektů, jejichž charakteristiky je možné kombinovat s charakteristikami výše uvedených kategorizací. Jde o projekty: ■■ zvyšování efektivnosti a ziskovosti (růst výnosů, snižování nákladů, resp. eliminace určitých nákladů); ■■ zvyšování podílu na trhu; ■■ zlepšování produktů, služeb a procesů; ■■ snižování rizika; ■■ kontinuálního zlepšování; ■■ budování infrastruktury pro růst objemu produkce, resp. služeb; ■■ regulatorní (spojené se zajištěním souladu vnitřních norem s regulatorními požadavky). Do určité míry specifickou kategorizaci projektů uplatňují Bayney a Chakravarti [1], kteří člení projekty do tří skupin. První skupinou jsou mandatorní projekty (Must do), které jsou součástí i některých výše uvedených kategorizací. Druhou skupinu tvoří projekty, které mohou být realizovány (May do), a třetí skupinu projekty, které nechceme reali­ zovat (Won’t do)13. Mezi mandatorní projekty zařazují tito autoři nejen projekty vyplývající z povinnosti splnění legislativních a regulatorních podmínek, ale i projekty, které jsou klíčové z hlediska strategického či finančního přežití firmy, resp. projekty v pokročilé fázi realizace, přičemž neexistují významné interní (např. zjištěné negativní vedlejší účinky určitého léčiva ve fázi klinického testování), resp. externí (např. aktivity konkurence) negativní faktory, vedoucí k předčasnému ukončení projektu. U těchto projektů se tedy nerozhoduje o jejich realizaci či nerealizaci, ale pouze o časovém sledu, ve kterém se budou realizovat. Určitou známkou nedisciplinovanosti určitých organizací je pak to, že tato skupina obsahuje značný počet projektů, přičemž některé z nich tam svojí podstatou nepatří. Důsledkem pak je, že se nedostávají zdroje pro druhou skupinu projektů.

12 13

Z výše uvedených kategorií projektů je zřejmé, že některé skupiny projektů s odlišným označením jsou si velice blízké. Jde o skupiny rozvojových, strategických a transformačních projektů. Tato kategorizace je součástí procesního modelu těchto autorů, který jsme charakterizovali v podkapitole 1.1.3

27

28

Tvorba a řízení portfolia projektů

Projekty druhé skupiny (May do) zahrnují projekty s vysokou potenciální komerční a technickou hodnotou. Těmto projektům a jejich výběru by měli manažeři věnovat rozhodující část své pozornosti a času tak, aby zdroje vynaložené na tyto projekty byly optimálně alokovány. Projekty třetí skupiny (Won’t do) pak představují projekty komerčně a technicky neatraktivní s malou vazbou na firemní strategii a vysokými oportunitními náklady. Tyto projekty by se neměly do portfolia buď zařazovat, nebo v případě, že se nacházejí ve stadiu realizace a změna externích či interních faktorů vyvolá výrazný pokles jejich atraktivnosti, měly by být předčasně ukončeny a uvolněné zdroje by měly být využity především pro projekty druhé skupiny.

1.4 Nedostatky řízení portfolia projektů v hospodářské praxi Tvorbu a řízení portfolia projektů v podobě investičních, výzkumných aj. projektů provázejí mnohé nedostatky, z nichž k nejzávažnějším patří14: ■■ Absence propojení projektů se strategickými firemními cíli, takže implementace těchto projektů přispívá jen značně omezeně k realizaci strategie firmy a dosažení jejích strategických cílů. ■■ Projekty se hodnotí a vybírají k realizaci izolovaně, nikoli jako součást celého portfolia projektů (tj. neprobíhá jejich vzájemné srovnávání a prioritizace, umožňující výběr nejvhodnějších projektů při omezených zdrojích). Často se též nerespektují závislosti stochastického charakteru (pozitivní či negativní korelovanost projektů) s dopadem na riziko portfolia. ■■ Vyhýbání se tvrdým rozhodnutím směřujícím k zamítnutí určitých projektů15, což je příčinou nedostatečného vybavení projektů potřebnými zdroji s negativním dopadem na dosažení jejich plánovaných výsledků. ■■ Portfolio tvoří příliš mnoho projektů, často dvojnásobek počtu, který by firma měla mít. Příčinou je nadměrné investování do menších přírůstkových projektů a nedostatečné zaměření na dlouhodobější a rizikovější růstové a inovační projekty, mnohdy průlomového charakteru. Velký počet projektů při omezených zdrojích pak znamená, že mnohdy i nejlepší projekty nedisponují dostatečnými zdroji. To pak působí obtíže při řízení portfolia s negativním dopadem na dosažení firemních cílů. ■■ Při hodnocení a výběru projektů do portfolia se často pracuje s jediným kritériem hodnocení, a to obvykle finančního charakteru (čistá současná hodnota, vnitřní výnosové procento, doba úhrady, rentabilita investovaného kapitálu aj.) a opomíjejí se kritéria nefinančního charakteru (např. získání strategických kompetencí, spokojenost zákazníků aj.). ■■ Portfolio je často nevyvážené, což se projevuje např. v příliš malém zastoupení výzkumných projektů, značném počtu krátkodobých projektů na úkor projektů dlouhodobé 14 15

Na některé z těchto nedostatků upozorňují např. prameny [5], [7], [8], [12] a [13]. V některých případech jde i o ukončení konkrétních projektů, které jsou již v určité fázi realizace. Příčinou může být neexistence jasných kritérií pro vyřazování projektů, u nichž výskyt některých interních (např. změna firemní strategie) či externích (významné změny na trhu, aktivity konkurentů aj.) faktorů vede k výraznému poklesu jejich efektů. To pak vede ke konstatování, že projekty žijí svým vlastním životem.

Úvod do problematiky řízení portfolia projektů

povahy, v převaze značně rizikových projektů nad projekty s malým rizikem aj. Takovéto portfolio často nereflektuje nejvýznamnější firemní aktiva a strategické zdroje hodnoty. ■■ Součástí portfolia jsou nevhodné projekty s malým nebo nulovým přínosem pro firmu. ■■ Nerespektuje se odlišná míra rizika jednotlivých projektů. ■■ Výrazně decentralizovaný přístup, kdy se firemní portfolio vytváří na základě nejlepších projektů z jednotlivých podnikatelských jednotek, divizí aj. Tento přístup však nevede obvykle k optimálnímu portfoliu z celofiremního pohledu.16 ■■ Tvorba portfolia probíhá převážně intuitivně bez uplatnění analytických nástrojů17 založených na kvantitativních datech. ■■ Portfolio projektů není dokumentováno a explicitně řízeno. Vzájemnou vazbu absence řízení portfolia projektů (resp. značných nedostatků tohoto řízení) s jejich bezprostředními dopady na portfolio a jeho konečné výsledky v oblasti výzkumu, vývoje a zavádění nových produktů ilustruje obr. 1.5 (upraveno dle [3]).

Neochota předčasně ukončovat projekty, velký počet připravených projektů, nedostatek zaměření projektů na klíčové cíle

Příliš mnoho projektů, takže jsou nedostatečně vybaveny zdroji, mnoho projektů čekajících na realizaci, nízká kvalita

Prodloužení doby do uvedení na trh, vysoká míra neúspěšnosti na trhu

Nedostatečné rozhodovací body, chybná rozhodnutí o pokračování či ukončení projektů

Příliš mnoho projektů s nízkou hodnotou, dobré projekty poškozuje nedostatek zdrojů

Příliš málo vynikajících produktů a dosti neúspěchů při uvedení na trh

Absence jasných kritérií pro výběr projektů do portfolia, projekty vybírány na základě emocí a politik

Vybírají se špatné projekty

Mnoho neúspěchů

Absence kritérií výběru projektů vyjadřujících vazbu projektů na firemní strategii

Projektům chybí strategická orientace a nejsou propojeny s firemní strategií

Projekty nepodporují strategickou orientaci firmy (efekt „rozptýlené střelby“ brokovnicí)

Obr. 1.5 Dopady absence řízení portfolia projektů 16 17

Přínosy takto vytvářeného portfolia by se mohly zvýšit realokací zdrojů, tj. snížením zdrojů určité jednotky a jejich převedením jiné jednotce umožňující vyšší zhodnocení těchto zdrojů. Někdy se ovšem naopak přeceňuje význam počítačových programů podporujících optimalizaci portfolia s tím, že jejich výsledkem nejsou podklady pro rozhodování o složení portfolia, ale přímo rozhodnutí o tomto portfoliu. Značným nedostatkem může být i nedostatečná kvalita vstupních dat pro tyto účely (jde vždy o data vztahující se k budoucnosti, představující odhady, prognózy aj.). Sebelepší optimalizační model s nekvalitními daty může vést na scestí.

29

30

Tvorba a řízení portfolia projektů

Výrazné negativní dopady může mít i mnohdy politický charakter18 procesu tvorby portfolia. Místo racionálního procesu zvažování zdrojové náročnosti jednotlivých projektů, jejich celofiremních přínosů, rizika a vzájemných závislostí jde spíše o málo transparentní proces prosazování lokálních zájmů, uzavírání kompromisů, využívání síly aj. (Sanwal [13] nazývá tento proces Decibel driven). Výše uvedené nedostatky eliminuje, resp. alespoň do značné míry oslabuje racionální proces řízení portfolia projektů, jehož podstatu jsme nastínili v podkapitole 1.1 a dále jej podrobně charakterizujeme v dalších kapitolách této práce.

1.5 Přínosy řízení portfolia projektů Většinu nedostatků řízení portfolia projektů uvedených v předchozí podkapitole je možné eliminovat, resp. značně oslabit výrazným zvýšením kvality současných systémů řízení portfolia projektů uplatňovaných v praxi v souladu s požadavkem kvality, resp. implementací těchto systémů v podmínkách, kdy řízení portfolia projektů téměř neexistuje. Aplikace principů řízení portfolia projektů výrazně přispívá, a to poskytováním spolehlivých podkladů, k podstatně lepšímu investičnímu rozhodování vyšších úrovní managementu týkajícího se otázek: ■■ kam směřovat nové investiční projekty; ■■ jak efektivně zabezpečit požadované výstupy těchto projektů; ■■ zda pokračovat v určitých projektech či je předčasně ukončit; ■■ jak maximalizovat hodnotu portfolia, resp. jeho výnosnost při respektování vyváže­ nosti tohoto portfolia. Postupy a nástroje, které by měly být základem účinného procesu řízení portfolia projektů, charakterizují další kapitoly této práce. Jejich uplatnění v praxi pak umožňuje dosažení těchto přínosů: ■■ realizace více správných projektů a programů vedoucích k vyšším finančním přínosům a měřitelným příspěvkům k plnění strategických cílů; ■■ efektivnější implementace projektů respektující jejich vzájemné vazby, omezené zdroje a realokace zdrojů uvolněných ukončením projektů, které již neposkytují dostatečné strategické přínosy; ■■ efektivnější využití omezených zdrojů; ■■ zvýšená transparentnost správy a řízení společnosti; ■■ lepší řízení rizika na kolektivní úrovni; ■■ zvýšená angažovanost a komunikace mezi relevantními stakeholdery (včetně manažerů na vyšších úrovních řízení) umožňující pochopení a plnění potřeb organizace včetně komunikace strategických cílů i prostředků jejich dosahování, a to všemi zainteresovanými subjekty. Poznámka: Morris a Pinto [11] uvádějí výsledky některých výzkumů, které dokumentují významné přínosy efektivní implementace řízení portfolia projektů: 18

Např. jeden z průzkumů (blíže [5]) vedl k závěru, že politizace rozhodování o portfoliu byla u 40 % inkrementálních projektů a 90 % diskontinuálních inovací příčinou nesplnění jejich cílů.

Úvod do problematiky řízení portfolia projektů ■■ dva výzkumy realizované na Massachusetts Institut of Technology v  USA ukázaly, že firmy uplatňující kvalitní řízení portfolia projektů dosáhly jednak v průměru úspor nákladů ve výši 40 % (první výzkum), jednak prokázaly vazbu mezi firemním růstem a zvyšováním angažovanosti spojené s uplatňováním portfoliového přístupu; ■■ výsledky výzkumu publikované v časopise Harvard Business Review ukázaly, že u šetřené farmaceutické firmy vlivem kvalitnějšího hodnocení projektů a alokace disponibilních zdrojů došlo ke zvýšení očekávané hodnoty výzkumného portfolia léčiv o 25 % a to bez odpovídajícího zvýšení nákladů.

Kvalitní řízení portfolia projektů významně přispívá k úspěšné realizaci firemní strategie a dosažení jejích strategických cílů, což se projevuje ve zvýšení, resp. alespoň udržení její konkurenční pozice. Vyžaduje to však především angažovanost vrcholového managementu, propojení s řídicími a organizačními strukturami a uplatnění v rámci celé firmy. I když jsme zatím kladli důraz na řízení portfolia projektů v podnikatelské sféře, nabízí se její uplatnění i v orgánech státní a veřejné správy.

Shrnutí Předpokladem vytvoření kvalitního systému řízení portfolia projektů je jasná specifikace jeho cílů. Základní cíl řízení portfolia je možné formulovat jako stanovení optimální­ ho (správného, nejvýhodnějšího) portfolia projektů maximalizujícího jeho hodnotu z hlediska více kritérií vycházejících ze strategických firemních cílů, a to při respektování vyváženosti portfolia a omezených zdrojů. Mezí dílčí cíle řízení portfolia patří efektivně (optimálně) alokovat omezené firemní zdroje, zabezpečit vazbu mezi strategickými cíli firmy a projekty, vedoucími k dosažení těchto cílů, dospět k vyváženému portfoliu, udržet konkurenční pozici firmy zvýšením prodejů a tržního podílu, investovat do „správných“ projektů a vyhnout se investování do chybných, resp. nákladných projektů, získávat a rozvíjet kompetence a dovednosti, nezbytné pro dlouhodobé posilování konkurenčním pozice firmy, prosadit systémové (celofiremní) uvažování na rozdíl od orientace na jednotlivé složky (podnikatelské jednotky, funkční oblasti aj.) a zvýšit transparentnost, objektivitu a racionalitu rozhodování o portfoliu. Tvorba a řízení portfolia představují klíčový nástroj realizace firemní strategie. Na rozdíl od projektového managementu, jehož cílem je dělat „věci správně“, tj. připravovat projekty, hodnotit je a řídit jejich riziko v souladu s požadavky kvality, je náplní tvorby a řízení portfolia dělat „správné věci“, tj. dospět k takovému složení portfolia, jehož realizací bude dosaženo očekávaných přínosů pro firmu. Proces řízení portfolia projektů (procesní model) se rozčleňuje do několika fází, které tvoří revize, resp. tvorba firemní strategie, příprava a hodnocení projektů, tvorba port­ folia projektů (optimalizace portfolia) a realizace portfolia včetně hodnocení a řízení výkonnosti tohoto portfolia. Někteří autoři pak pracují s menším počtem agregovaných fází, jiní s detailnějším členěním procesu řízení portfolia projektů, případně rozšiřují tento proces o některé další fáze. Procesní model autorů Bible–Bivins rozčleňuje řízení portfolia projektů do pěti navazujících fází, které tvoří tvorba (revize) strategie a strategických plánů, prověřování projektů a eliminace nevyhovujících projektů, výběr projektů do portfolia, realizace (implementace) portfolia, hodnocení portfolia a jeho korekce.

31

32

Tvorba a řízení portfolia projektů

Procesní model Knutsonové člení řízení portfolia projektů do šesti fází, které představují tvorba strategie a strategické plánování, identifikace podnikatelských příležitostí a generování námětů (idejí) na nové projekty, prioritizace projektů a jejich výběr do portfolia, což tvoří vlastní jádro řízení portfolia projektů a monitorování a korigování portfolia. Procesní model Morrise a Pinta vychází z předpokladu zpracované firemní strategie a existence souboru navrhovaných projektů, přičemž vlastní proces řízení portfolia projektů autoři rozdělují do pěti fází, zahrnujících předběžné prověřování a vyřazování návrhů projektů (Prescreening) z hlediska souboru stanovených kritérií, podrobnější zpracování a analýzu návrhů projektů, které prošly úspěšně první fází, prověřování projektů a vyřazování projektů nesplňujících dané požadavky (Screening), optimalizaci portfolia a úpravy tohoto portfolia na základě posuzování jeho vyváženosti. Jako postprocesní fázi chápou autoři tohoto modelu hodnocení projektů v různé fázi jejich životního cyklu. Procesní model CREOPM rozčleňuje proces řízení portfolia projektů do šesti navazujících fází, kdy první fázi tvoří kategorizace (Categorize), představující rozčlenění projektů do tří skupin, a to na projekty, které musí být realizovány (Must do), které nechceme realizovat (Won’t do) a projekty, jež můžeme realizovat (May do). Další fáze zahrnují analýzu rizika (Analyze risk), hodnocení projektů (Evaluate) s doporučením na uplatnění simulace Monte Carlo, optimalizaci portfolia (Optimize), prioritizaci projektů a programů (Prioritize) z hlediska času jejich realizace a výběr nejlepších projektů, které nejsou součástí optimálního portfolia, mohly by se však realizovat v případě zvětšení disponibilních objemů zdrojů. Poslední fázi pak tvoří vlastní řízení portfolia. Na základě zhodnocení čtyř výše uvedených procesních modelů, dalších poznatků z odborné literatury i vlastní zkušenosti navrhli autoři vlastní verzi procesního modelu obsahujícího pět fází, které tvoří tvorba strategie a strategické plánování, příprava výchozího souboru projektů pro tvorbu portfolia včetně prescreeningu a screeningu, tvorba portfolia projektů, implementace schváleného portfolia a jeho periodické korekce. Poslední fázi pak představují postimplementační analýzy vybraných projektů a fází řízení portfolia. Při tvorbě portfolia projektů má značný význam kategorizace projektů, tj. jejich rozčlenění do určitých skupin podle zvolené charakteristiky. Důležitost kategorizace projektů pak spočívá v tom, že slouží jako nástroj dosahování vyváženosti portfolia. Kategorizace projektů vyžaduje specifikovat charakteristiku, podle níž se budou skupiny projektů vytvářet. Vzhledem k tomu, že takovýchto charakteristik existuje více, dochází často k jejich kombinaci. Jako základ pro kategorizaci by měla být zvolena určitá významná charakteristika, přičemž podle další, méně významné charakteristiky, by se členily projekty v jednotlivých skupinách do podskupin. Tvorbu a řízení portfolia projektů v podobě investičních, výzkumných aj. projektů provázejí v praxi mnohé nedostatky, z nichž k nejzávažnějším patří absence propojení projektů se strategickými firemními cíli, projekty se hodnotí a vybírají k realizaci izolo­ vaně, nikoli jako součást celého portfolia projektů, manažeři se vyhýbají zamítnutí určitých projektů, portfolio tvoří příliš mnoho projektů, při hodnocení a výběru projektů do portfolia se často pracuje pouze s jediným kritériem hodnocení, a to obvykle finančního charakteru, portfolio je často nevyvážené a jeho součástí jsou nevhodné projekty s malým nebo nulovým přínosem pro firmu, nerespektuje se odlišná míra rizika jednotlivých projektů a tvorba portfolia probíhá převážně intuitivně bez uplatnění analytických nástrojů založených na kvantitativních datech, přičemž portfolio projektů není dokumentováno a explicitně řízeno. Výrazné negativní dopady může mít i mnohdy málo transparentní politický charakter procesu tvorby portfolia založený na prosazování lokálních zájmů, uzavírání kompromisů, využívání síly aj.

Úvod do problematiky řízení portfolia projektů

Většinu výše uvedených nedostatků řízení portfolia projektů je možné eliminovat, resp. značně oslabit výrazným zvýšením kvality současných systémů řízení portfolia projektů. Aplikace principů řízení portfolia projektů výrazně přispívá k podstatně lepšímu investič­ nímu rozhodování vyšších úrovní managementu, týkajícího se otázek kam směřovat nové projekty, jak efektivně zabezpečit požadované výstupy těchto projektů, zda pokračovat v určitých projektech či je předčasně ukončit a jak maximalizovat hodnotu portfolia, resp. jeho výnosnost při respektování vyváženosti tohoto portfolia. Kvalitní řízení portfolia projektů významně přispívá k úspěšné realizaci firemní strategie a dosažení jejích strategických cílů, což se projevuje ve zvýšení, resp. alespoň udržení konkurenční pozice firmy. Vyžaduje to však především angažovanost vrcholové­ ho managementu, propojení s řídícimi a organizačními strukturami a uplatnění v rámci celé firmy.

Seznam použité literatury [1] BAYNEY, R. M.; CHAKRAVARTI, R.: Enterprise Project Portfolio Management. Building Competencies for R&D and IT Investment Success. Plantation: J. Ross Publishing, 2012. [2] BIBLE, M. J.; BIVINS, S. S.: Mastering Project Portfolio Management. A System Approach to Achieving Strategic Objectives. Fort Lauderdale: J. Ross Publishing, 2011. [3] COOPER, R.G.; EDGETT, S. J.; KLEINSCHMIDT, E. J.: Portfolio Management for New Products. Second Edition. New York: Basic Book, 2001. [4] FOTR, J.; SOUČEK, I.: Investiční rozhodování a řízení projektů. Praha: Grada Publishing, 2011. [5] KENDALL, G.; ROLLINS, S.: Advanced Portfolio Management and the PMO. Boca Raton: Ross Publishing, 2003. [6] KNUTSON, J. (Ed.): Project Management for Professionals. A Comprehensive Guide. New York: John Wiley & Sons, 2001. [7] KODUKULA, P.: Project Portfolio Management. Practitioner´s Approach. Podklady ze semináře. Praha: Stamford Global, 2007. [8] KOLLER, G.: Risk Assessment and Decision Making in Business and Industry. Boca Raton: Chapman & Hall/CRC, 2005. [9] LEVINE, H.: Project Portfolio Management. Hoboken: John Wiley & Sons, 2005. [10] Management of Portfolios. Best Management Practice. London: The Stationery Office, 2011. [11] MORRIS, W. G.; PINTO, J. K.: THe Wiley Guide to Project, Program & Portfolio Management. Hoboken: John Wiley & Sons, 2007. [12] PENNYPACKER, J.; RETNA, S.: Project Portfolio Management. A View from Management Trenches. Hoboken: John Wiley & Sons, 2009. [13] SANWAL, A.: Optimizing Corporate Portfolio Management. Aligning Investment Proposals with Organizational Strategy. Hoboken: John Wiley & Sons, 2007. [14] THe Standard for Portfolio Management. Third Edition. Newton Square: Project Management institute, 2013.

33

KAPITOLA  2 2. Tvorba strategie a strategické plánování

36

Tvorba a řízení portfolia projektů

V

 této kapitole se zaměřujeme na definici základních východisek firemního podnikání, což je stanovení firemní strategie, která vyúsťuje do strategického plánu. V podkapitole 2.1 nejprve definujeme zásady pro tvorbu strategie a plánovací proces. V podkapitole 2.2, 2.3 a 2.4 pak rozebíráme základní východiska pro stanovení strategie, kterými jsou mise, vize a strategické cíle. V podkapitole 2.5 jsou pak detailněji shrnuty postupy pro stanovení strategie, která je základem pro rozpracování strategického plánu (viz podkapitola 2.6). Strategický plán pak ve svém funkčním členění (plán výzkumu a vývoje, investiční plán) definuje portfolio projektů. Zásady řízení portfolia projektů ve vazbě na strategické plánování jsou uvedeny v podkapitole 2.7.

2.1 Tvorba strategie a plánovací proces Řízení portfolia projektů vždy vychází se stanovené firemní strategie. Jak je uvedeno v kapitole 1, proces řízení projektového portfolia (PPM)19 je rozdělen do několika fází. Dle našeho procesního modelu řízení portfolia projektů je fází 1 (viz obr. 1.3 v kap. 1) fáze tvorby strategie a strategického plánování. Proces strategického plánování sestává z těchto kroků:20 1. definice mise21 (poslání), 2. návrh vize22, 3. stanovení strategických cílů, 4. určení a prioritizace dílčích strategických cílů a kritérií hodnocení, 5. zpracování firemní strategie, 6. rozpracování strategie do strategického plánu. Součástí výstupu tohoto procesu je prioritizace dílčích strategických cílů, na jejichž základě je zpracována firemní strategie, která slouží jako základ pro tvorbu strategického plánu a tím i pro tvorbu a řízení portfolia projektů. Podnikatelská vize je základní prioritní dokument a startovací bod každého kvalitního strategického plánu. Nerozhoduje, zda jde o začínající podnik (návrh první verze podnikatelské strategie), o podnik s dlouhou historií (aktualizace existující strategie) či strategickou změnu již existujícího podniku. Vizi zpracovávají zpravidla členové vrcholového vedení podniku. Postupně by se měl do její tvorby zapojit i širší okruh vedoucích pracovníků (včetně pracovníků podílejících se na tvorbě a řízení portfolia projektů), aby od samého začátku byla tato vize dostatečně srozumitelná a správně pochopená na všech úrovních řízení firmy. Výklad mise, vize a strategických cílů23 je základ pro vnímání potřeb fundamentálního pohledu na tvorbu portfolia: 19 20 21 22 23

PPM: z anglického termínu Project Portfolio Management. Ve výkladu procesu strategického plánování vycházíme zejména z publikace autorů: Fotr J. a kol. [4], [5] a [7]. Mise je časově nevymezená proklamace budoucího zaměření firmy a stěžejních hodnot, které determinují její podnikatelské activity [2]. Vize je již striktně časově ohraničený popis podoby, do které se chce firma na konci plánovacího období transformovat [2]. Další výklad mise, vize a strategických hodnot je interpretován dle pojetí Hilla a Jonese v publikaci [8].

Tvorba strategie a strategické plánování

■■ Mise odpovídá na otázku: Kdo jsem a proč existuji? ■■ Vize odpovídá na otázku: Kde chci být v určenou dobu? ■■ Strategické cíle pak odpovídají na otázku: Kterých klíčových veličin charakterizujících stav firmy chci dosáhnout v souladu se stanovenou vizí? Výstupem zpracování strategie firmy je pak strategický plán. Tento dokument24, který je zaměřen na veškeré oblasti působení firmy, je pak východiskem pro realizační dokumenty, zejména podnikatelský plán25. Klíčovými oblastmi strategického plánu pak jsou finanční plán a investiční plán, které mají těsnou vazbu na tvorbu a řízení portfolia projektů. Vzájemné vazby těchto aspektů jsou znázorněny na obrázku 2.1.

Mise

Vize

Strategické cíle, strategie Kritéria hodnocení projektů Strategický plán (finanční a investiční plány)

Tvorba a řízení portfolia projektů

Podnikatelský plán

Obr. 2.1 Vazby strategie, strategického plánu, tvorby a řízení portfolia projektů

24 25

Obsah strategického plánu na příkladu společnosti Unipetrol z roku 1996 je uveden v Dodatku k této kapitole. Podnikatelský plán chápeme jako roční plán firmy.

37

38

Tvorba a řízení portfolia projektů

2.2 Zpracování mise Mise se chápe jako nejobecnější vymezení odpovědi na otázku: Kdo jsem a proč existuji? Mise by měla přitom respektovat historii firmy, její schopnosti (kompetence), strategické hodnoty a předpokládané vlivy prostředí. Vyjadřuje základní smysl podnikání v kontextu dlouhodobé podnikatelské představy firmy. Formulovaná mise musí být zaměřena na trh, na dosažitelnost výsledků, na specifičnost podnikatelského zaměření a na motivační prvky. Mise srozumitelně deklaruje „proč“ podnik existuje, aby všichni zaměstnanci pochopili, že uspořádání aktivit a jejich vykonávání směřuje k jejímu soustavnému naplňování. Současně je významná, protože sděluje rozhodující zainteresované strany (stakeholdery). Mise je v čase relativně stabilní. Oproti misi vize upřesňuje představu o budoucím podnikání, zprůhledňuje směry jejího vývoje způsobem, který napomáhá zaměstnancům porozumět „proč“ a „jak“ ji mají podporovat a „posunuje stabilní misi k dynamické strategii“. Strategie se průběžně vypracovává a v čase rozvíjí tak, aby byla v souladu s měnícími se podmínkami reálného prostředí. Formulace mise se musí vyvarovat na jednu stranu nežádoucí rozsáhlosti, na druhou stranu i obecnosti a neoslovující stručnosti. Přesně formulovaná mise je důležitá především jako měřítko pro zjištění, zda se firma neodchyluje od určeného směru.

I Příklad 2.1 Formulace mise vybraných firem Jako příklady uvádíme mise tří firem z oblasti zpracování ropy, petrochemického průmyslu a energetiky (Eni, Shell, Česká rafinérská) a jedné elektrotechnické firmy (AFC): ■■ Mise firmy Eni je pochopitelně fomulováno dle základního podnikatelského zaměření: „Eni je integrovaná energetická společnost podnikající v oblastech ropy, zemního plynu, výroby elektrické energie a petrochemii společně s poskytováním služeb pro těžbu ropy a inženýringu. V těchto oblastech má výrazné konkurenční výhody a vedoucí pozici na trhu.“ ■■ Mise (strategický směr) firmy Shell sice zahrnuje i hlavní podnikatelské zaměření, ale pojímá problematiku šířeji: „Našim cílem je být světovým líderem v energetickém a petrochemickém sektoru. Zajistíme růst hodnoty firmy Shell ,robustní‘ ziskovovstí a naší konkureční výhodou. Náš úspěch zajistí vysokou návratnost vložených prostředků akcionářů a finanční flexibilitu při získávání výhod z nových komerčních příležitostí. Zisky jsou také neoddělitelnou součástí naší schopnosti podporovat veřejné zájmy a dosáhnout ekonomických, environmentálních a sociálních požadavků udržitelného rozvoje.“ ■■ Mise firmy Česká rafinérská, a. s., je pojata z pohledu odpovědnosti a neopomíjí hlavní podnikatelské zaměření: „V souladu s bezpečnostními a ekologickými standardy a s ohledem k obyvatelům okolních měst a obcí efektivně a spolehlivě zpracovávat ropu pro své akcionáře.“ ■■ I mise firmy AFC je podobně jako výše uvedené orientovaná na dosažení tržní pozice a zahrnuje i hlavní podnikatelské zaměření: „Alcoa Fujikura Czech je zavázána být jedničkou v oblasti kvality výrobků, systému a služeb pro automobilový elektrický rozvodný systém. Cílem společnosti je porozumět potřebám svých zákazníků

Tvorba strategie a strategické plánování a snažit se předčit jejich potřeby neustálým zlepšováním svých výrobků prostřednictvím inovací, kreativity a funkční kvalifikace (know-how).“

2.3 Zpracování vize Vize se chápe jako nejobecnější vymezení odpovědi na otázku: Kde chci být v určenou dobu? Vize ve strategickém managementu představuje přesné a strukturované vyjádření stavu firmy v konkrétním budoucím časovém horizontu. Je to formalizovaná představa, jak bychom chtěli firmu vidět v budoucnosti. Jako základní plánovací dokument musí být koncipována exaktně, v dílčích komponentách pak konzistentně tak, aby jako celek neztrácela smysl. Plánovací horizont je obvykle střednědobý, je však podmíněn jednak charakterem podnikání (např. ve farmaceutickém průmyslu jsou plánovací období vymezena platností patentu 20 let i délkou vývojového cyklu farmak), jednak i vývojem ekonomického cyklu (v případě růstu ekonomiky je reálné plánovat na delší období, např. pět let, v krizovém období pak na kratší střednědobý výhled tří let). Obsahem vize jsou komponenty, které umožňují stanovení strategických cílů firmy a určení prostředků, jak těchto cílů dosáhnout. Vize musí mít již v sobě zahrnut inovační náboj, tedy vyjádření, jak se firma v cílovém roce plánu změní oproti současnému stavu. Tento prvek zajišťuje vývoj firmy jako podmínku její stávající i budoucí konkurenceschopnosti. Vize je svým obsahem specifická pro každou firmu. Limity, které při prvotní formulaci vize musí její tvůrci respektovat, tvoří vnitřní zdroje podniku a obecně známé faktory vyplývající z vývoje podnikatelského prostředí. I když se jedná o výchozí formulaci, má mít vize potřebnou šíři a hloubku, aby mohla sloužit jako nástroj pro vyvození dlouhodobých cílů. Zároveň musí respektovat požadavky a postoje vůči všem zainteresovaným stranám (stakeholders) a vytvářet pozitivní pocity pro motivaci. Tvorba vize má splňovat určité požadavky, mezi které patří: ■■ Na vizi je třeba se dívat z různých pohledů, které jedině mohou dát jednotné kompromisní řešení, jež nepřivede podnikatelský subjekt do problémů. ■■ Definovat současný a budoucí stav. Z jejich komparace je zřejmé, jakou profilovou změnu má firma v daném období projít, aby si zachovala nebo posílila konkurenceschopnost. ■■ Zákaznická orientace vize. Praxe zpracování vizí ukazuje, že není nejlepší nabízet přímo výrobek, ale uspokojit skutečnou potřebu zákazníka, kterou produkt splňuje. ■■ Deklarace sociální politiky. Z vize by měla být patrná nejen zodpovědnost k zákazníkům, ale také k zaměstnancům, ekologickému subsystemu, okolí apod. ■■ Formulace komponent vize musí být od počátku natolik přesné, aby bylo možné na základě dalších informací, zjištěných během procesu tvorby strategického plánu, provést jejich korekce. V některých případech je naopak obtížné stanovit vizi vzhledem k existujícím bariérám uvnitř podniku, jako jsou například: ■■ nedůvěra top managementu v nutnost takovéhoto plánovacího dokumentu; ■■ zainteresovanost stakeholderů na dosavadním vývoji firmy;

39

40

Tvorba a řízení portfolia projektů

■■ neschopnost vedení firmy oprostit se od rutinní operativy; ■■ nedostatečná erudice strategicky plánovat; ■■ nedostatek informací, jejich podceňování nebo přeceňování. Důležitost správně formulované vize se prokazuje především v procesu implementace strategie. Kaplan a Norton [7] na základě výzkumů potvrdili, že výrazná většina firem, které selhávaly při implementaci strategie, měla problémy buď vůbec vizi naformulovat, nebo ji v průběhu plánovacího období několikrát zásadně měnila. Minzberg rovněž uvádí, že „pokud nemáte vizi, ale pouze formální plány, potom se vám při každé neočekávané změně prostředí bude zdát, že se vám všechno hroutí pod rukama“ [14].

I Příklad 2.2 Formulace vize vybraných firem a) Vize firmy Eni je formulována spíše jako strategický cíl (metodicky se však spíše jedná o formulaci vize): „Cílem Eni je vytvářet hodnotu pro své akcionáře prostřednictvím neustálého zlepšování nákladové účinnosti, kvality produktů a služeb. Aby byl tento cíl dosažen, Eni spoléhá na své zaměstnance a na zeštíhlující se a aktivně podnikající organizaci.“ b) Vize firmy Shell je definována ve Zprávě o udržitelnosti podnikání (Sustainability report), což samo o sobě napovídá, jak má být vize firmy vnímána: „Energie, které dodáváme, pomáhají podpoře ekonomického růstu a rozvoje. Při realizaci našich výrob a činností si dáváme za cíl vnímat sociální záležitosti a pracovat ve prospěch lokálních komunit chráníc svou reputaci stejně jako naše podnikání.“ Firma Shell tuto vizi dále člení do několika oblastí: ■■ „Životní prostředí: Prostřednictvím partnerství s experty pro ochranu životního prostředí a používáním nových technologií nacházíme cesty jak snižovat dopady našich výrob na životní prostředí. ■■ Společnost: Dodáváme energii na podporu ekonomického růstu a rozvoje. Přitom vnímáme obavy komunit v okolí našich výrob, abychom udrželi svou dobrou reputaci a ochránili naše podnikání. ■■ Bezpečnost: Bezpečnost práce je naší nejvyšší prioritou. Náš cíl je nemít žádné smrtelné úrazy a provozní havárie, které by ohrozily naše zaměstnance a naše sousedy při eliminaci možných provozních rizik. ■■ Výkonnost: Sledování naší výkonnosti souborem environmentálních a sociálních ukazatelů nám pomáhá soustředit se na zlepšení naší budoucnosti.“ c) Vize firmy AFC je konkretizována do jednotlivých oblastí, na které pak navazují strategické cíle. Oblasti vize představují: ■■ „Ziskovost. Společnost chce dosahovat trvale takových finančních výsledků, které umožňují ziskový růst. To znamená realizovat zvýšení tržeb a kladný hospodářský výsledek. Se zvyšováním tržeb by měla korespondovat snaha o snížení nákladů, především nákladů režijních a osobních. Je rovněž nezbytné zaměřit pozornost na optimalizaci zásob. ■■ Zákazník. Společnost se zavázala tvořit výjimečné hodnoty pro zákazníky AFC díky inovacím výrobků a servisních služeb, tj. uvádět na trh nové produkty uspokojující potřeby zákazníků, zvýšit kvalitu produktů a plnit smluvené podmínky. ■■ Dokonalost. Vytrvale prosazovat dokonalost ve všem, co společnost dělá, a to každý den. To znamená používat ve výrobě ty nejefektivnější stroje, zaměřit se na plynulost toků nejen ve výrobě a rovněž věnovat pozornost novým informačním technologiím.

Tvorba strategie a strategické plánování ■■ Společnost, region. AFC si uvědomuje svou odpovědnost k regionu a ke společnosti vůbec. Chce poskytnout finanční prostředky na podporu nejrůznějších projektů v rámci regionu. ■■ Životní prostředí. Pracovat bezpečně, způsobem, který chrání a podporuje zdraví a kvalitní život jednotlivce i jeho okolí. To znamená soustředit se na plnění stanovených limitů a přijímání opatření ke zlepšení stavu životního prostředí kolem nás. ■■ Lidé. Pracovat ve světě, který je plný změn, nových myšlenek, úcty k jednotlivci i rovnocenných příležitostí k úspěchu. Společnost AFC se chce zaměřit na zvyšování kvalifikací zaměstnanců, jejich osobní rozvoj, motivaci.“

2.4 Stanovení strategických cílů Strategické cíle se chápou jako nejobecnější vymezení odpovědi na otázku, jakých klíčových veličin charakterizujících stav firmy chceme dosáhnout v souladu se stanovenou vizí. Stanovení strategických cílů představuje fundamentální akt v rámci procesu formulování strategie, kdy znalost cílů dává manažerům základ pro zpracování strategie. Strategické cíle orientují a sjednocují všechny činnosti podniku. Stanovené dlouhodobé cíle by měly přímo navazovat na zpracovávanou vizi, kterou podstatně zpřesňují v měřitelných, dlouhodobých předpokládaných výsledcích, které uspokojují aspirace stakeholderů26. Při tvorbě strategie a při samotném procesu strategického plánování se většinou rozlišují obecné cíle podniku, které vyplývají z jeho poslání, a strategické cíle. Cíle dále poskytují manažerům kritéria pro výběr a zamítnutí navrhovaných strategií na základě hodnocení potenciálu každé strategie dosáhnout cílů na všech organizačních úrovních společnosti. Strategické cíle popisují plánovaný konečný stav, ke kterému směřuje zpracovaná vize. Obvykle se strategické cíle stanovují pro tyto rozhodující oblasti: ■■ finanční výkonnost podniku; ■■ růst podniku; ■■ pozice na trhu (umístění produktu, uspokojení zákazníků, pozice na tržním segmentu); ■■ výzkum a vývoj, úroveň technologie a investic;27 ■■ sociální oblast, zaměstnanci a systémy motivace; ■■ implementace informačních systémů; ■■ ochrana zdraví, životní prostředí aj. Cíle jsou vždy orientovány výsledkově, musí být jednoznačně chrakterizovány a vyjadřují změnu, kterou chceme uskutečnit. Všechny cíle, tedy i cíle strategické, by měly být vyjádřeny v měřitelných ukazatelích, které s dostatečnou spolehlivostí vypovídají o stupni dosažení cíle. Formulace strategických cílů mají vycházet z erudovaných interpretací analýz okolí podniku, analýzy SWOT a musí respektovat princip SMART(ER)28. Základním strate26 27 28

Termín Stakeholders, resp. stakeholdeři se používá pro klíčové zainteresované strany podniku, jako jsou zaměstnanci, banky, zákazníci, státní správa aj. Tyto cíle jsou východiskem pro stanovení portfolia projektů. SMARTER znamená: Specific (specifický), Measurable (měřitelný), Achievable (dosažitelný), Result oriented (realistický, orientovaný na výsledek), Time framed (časově vymezený), Ethical (v souladu s etickým přístupem k podnikání), Resourced (zaměřený na zdroje) [7].

41

42

Tvorba a řízení portfolia projektů

gickým cílem za všech okolností je zvyšování tržní hodnoty firmy (tj. zhodnocování majetku akcionářů) [23]. Je třeba, aby strategické cíle oslovovaly klíčové skupiny stakeholderů. Pokud některá z významných zájmových skupin nenalezne mezi cíli ty, které uspokojí její aspirace, stává se potom vůči plánu, ale i firmě indiferentní (někdy až nepřátelská). Z tohoto důvodu je přínosné, když jsou strategické cíle strukturovány a formulovány v závislosti na uspokojování stakeholderů. Strategické cíle se obvykle člení do několika skupin, a to na cíle: ■■ marketingové – vztahují se k působnosti firmy na relevantním trhu a uspokojení poptávky odběratelů; ■■ ekonomické – vztahují se k vytváření ekonomického efektu a tvorbě hodnoty firmy; ■■ majetkové – vztahují se k rozvoji a zhodnocení hmotných a nehmotných aktiv firmy; ■■ rozvojové – vztahují se ke klíčovým milníkům inovačního procesu firmy; ■■ personální – vtahují se k lidskému kapitálu, jeho rozvoji, motivaci, stimulaci a k sociál­ nímu programu; ■■ ostatní – vztahují se k ostatním prioritám firmy (např. v oblasti ekologie, bezpečnosti práce, etiky podnikání, tvorby identity firmy apod.). Preference jednotlivých cílů závisí na oboru podnikání, konkurenčním postavení firmy, stavu vnějšího a vnitřního okolí firmy apod. Firma i cíle se mohou v důsledku změněných podmínek měnit. Ten, kdo včas vystihne nutnost stanovení nových cílů, získává náskok před ostatními. Zaměstnanci se identifikují se strategickými cíli firmy tehdy, jestliže cítí, že se účastnili na jejich formulaci.29 Je proto účelné špičkové a kreativní zaměstnance, resp. zaměstnance podílející se na tvorbě a řízení portfolia projektů zapojit do procesu formulování strategických cílů (např. jejich jmenováním do strategického týmu). Strategické cíle formulované na firemní úrovni, resp. jejich splnění vyžaduje koordinovanou součinnost ostatních specializovaných aktivit v rámci firmy. Je-li například strategický cíl na úrovni firmy formulován jako uvedení nového výrobku XY na trh a získání 5% tržního podílu do tří let, znamená to, že výrobek je nutno nejprve vyvinout, zajistit jeho standardní výrobu včetně řízení kvality v rámci celého produkčního procesu, navrhnout a realizovat související investice, zajistit zákazníky, kteří budou výrobek za dohodnutou cenu odebírat, navrhnout distribuční cesty a logistické zajištění a nakonec zajistit celý proces personálně a finančně. Z celého popisu nezvratně vyplývá, že zajištění firemního cíle, kterým je uvedení nového výrobku na trh nelze zajistit jinak, než že se tento cíl kvalifikovaně transformuje do soustavy dílčích cílů, jejichž splnění je podmínkou naplnění firemního cíle. V popsaném případě je nezbytné stanovit, jaké kroky je nutno udělat, aby vývoj výrobku byl včas a s požadovanými parametry dokončen, jaké množství, za jakou cenu a v jakém čase je nutno dodat na trh, aby byl splněn cíl kvantifikovaný jako dosažení tržního podílu. Dekompozice cílů vyžaduje dostatečnou úroveň znalostí procesů a aktivit, neboť jedině tak lze zajistit kvalitativní a kvantitativní konzistenci jednotlivých cílů. Dekompozice cílů musí připomínat dokonale sladěné soukolí, jehož jednotlivé prvky do sebe zapadají, mají obdobnou dynamiku a navzájem se podporují.

29

Participace zaměstnanců na formulaci cílů je předmětem manažerského konceptu nazývaného řízení dle cílů (Management By Objectives). Koncept MBO byl publikován v roce 1954 Peterem F. Druckerem [2].

Tvorba strategie a strategické plánování

Stratetické cíle

Definuje dlouhodobé cíle

Strategie portfolia projektů

Určuje, jakým způsobem a na jakých trzích bude společnost konkurenčně působit v souladu se svými strategickými cíli

Strategie výzkumu a vývoje a investiční strategie

Alokuje zdroje pro realizaci nejvhodnějšího portfolia projektů

Obr. 2.2 Hierarchie vzájemné závislosti strategie a strategických cílů

I Příklad 2.3 Formulace strategických cílů vybraných společností Společnost Eni Strategické cíle společnosti Eni jsou formulovány jako základní principy podnikání Eni: ■■ „Podnikatelská etika: Veškeré aktivity Eni doma i v zahraničí musí být realizovány čestně, poctivě a v souladu s platnými zákony. ■■ Respekt stakeholderů: Eni respektuje všechny své stakeholdery (zaměstnance, akcionáře, zákazníky, dodavatele, místní komunity, podnikatelské a  finanční partnery, instituce, veřejné organizace, průmyslové asociace, odbory aj.), se kterými udržuje styky při svém podnikání s vírou, že mají zásadní význam pro společnost. ■■ Ochrana zaměstnanců a rovné příležitosti: Eni postupuje v souladu s mezinárodně uznávanými pracovními standardy shrnutými v konvenci ILO (International Labor Organization). Proto společnost garantuje volnost v členství v odborech, právo na kolektivní vyjednávání, zabraňuje jakékoliv nucené práci, práci dětí a diskriminaci. Eni zajišťuje rovnoprávné zaměstnání a pracovní příležitosti založené na zásluhovosti. ■■ Zvyšování kvalifikace: Eni zajišťuje a podporuje rozvoj dovedností a know-how zaměstnanců stejně jako týmovou práci tak, aby zaměstnanci mohli plně uplatnit svou energii, kreativitu a potenciál. ■■ Respekt k různorodosti: Eni realizuje své podnikání s respektem k různorodosti kultur, náboženství, tradic, etnické diverzity a zavazuje se uchovávat biologickou, environmentální, sociální, kulturní a ekonomickou identitu. ■■ Respekt k lidským právům: Eni se zavazuje dodržovat „Všeobecnou deklaraci lidských práv“ vydanou OSN. ■■ Spolupráce: Eni aktivně přispívá ke zlepšování kvality života a sociálně-ekonomického rozvoje komunit tam, kde je společnost přítomna. ■■ Ochrana zdraví a bezpečnost: Eni garantuje nejvyšší standardy ochrany zdraví a bezpečnosti práce pro své zaměstnance a okolí v místech, kde podniká. ■■ Ochrana životního prostředí: Eni věnuje největší možnou pozornost životnímu prostředí a ekosystémům dotčeným svým podnikáním a ztotožňuje se s cíli udržitelného rozvoje, ke kterým se v mezinárodních konvencích zavázala Italská republika.“

43

44

Tvorba a řízení portfolia projektů

Společnost AFC Tato společnost si vytýčila pro období následující po vypracování strategie tyto cíle: ■■ „Finanční cíle yy Zvýšit tržby za prodej vlastních výrobků. Cílová hodnota tržeb v roce 2009 je 3,0 mld. Kč, tj. procentní nárůst oproti roku 2006 ve výši 20 %. yy Zvýšit hodnotu hospodářského výsledku za běžnou činnost (hodnota dosaženého zisku v roce 2009: 50 mil. Kč). yy Snížit vázanost kapitálu optimalizací zásob: Hodnota ukazatele doba obratu zásob by neměla přesahovat 30 dní a  hodnota celkových zásob (materiálu, nedokončené výroby a  hotových výrobků) 5800 mil. EUR ke konci každého měsíce. ■■ Zákaznické cíle yy Umístit na trh nový výrobek ŠKODA FABIA SK250 v roce 2007. Cílem je dosáhnout v roce 2009 70% podíl na daném segmentu trhu. yy Umístit na trh nový výrobek VW SCIROCCO v červenci 2009. Zvýšit kvalitu výrobků a plnit smluvené dodací podmínky. yy Dosáhnout 100% spokojenosti zákazníků hodnocené na základě dotazníků. ■■ Interní procesy yy Používat výkonnější výrobní stroje při produkci svazků. Tzn. výměna starších typů výrobních zařízení za nové (operativní nájem od společnosti Schleuniger). yy Snížení výrobních nákladů v roce 2009 o 2 % oproti roku 2006. yy Zkrátit čas od objednávky po dodávku, tj. snížit počet tzv. ,minut pracovních činností‘. Cílová hodnota v roce 2009: pokles o 5 % oproti roku 2006. yy Usnadnit a zrychlit zpracování dodavatelských faktur zavedením systému IIPS (Intelligent Invoice Processing System) – Automatické zpracování faktur. Snížení režijních nákladů o 1 % oproti roku 2006. yy Plnit limity stanovené českým právním řádem i společností Alcoa Inc. a přijímat opatření ke zlepšování stavu životního prostředí. Procento plnění limitů: 100 %; počet opatření ke zlepšení stavu životního prostředí min. 5 ročně. ■■ Cíle týkající se regionu, zaměstnanců a IS yy Podporovat Plzeňský region, tzn. poskytovat finance na projekty z oblasti kultury, vzdělání a sportu. Každoročně vynaložená finanční částka na granty od Alcoa nadace v dohodnuté výši. yy Meziroční růst mezd zaměstnanců. Nárůst ve výši inflace zajistí konstantní reálnou mzdu + mini­ málně 2 % (přesná výše bude předmětem jednání s odbory – kolektivní smlouva). yy Zvýšení úrovně dosaženého vzdělání ve společnosti. Nárůst počtu technicko-hospodářských pracovníků s vysokoškolským vzděláním o 10 % oproti stavu v roce 2006. yy Zajistit osobní rozvoj technicko-hospodářským pracovníkům prostřednictvím osobních plánů rozvoje. Plnění plánů prostřednictvím školení, jazykových kurzů atd. min. z 80 % zadaných cílů. yy Zvýšit motivaci a osobní angažovanost pracovníků v oblasti zlepšování interních procesů (finanční odměny). Nárůst počtu zlepšovacích návrhů vzhledem k roku 2006 o 20 %. yy Zvýšit kvalitu výrobního softwaru – zavést systém ShopFloor, který zčásti nahradí stávající SW AS400, tj. zamezit problémům při odepisování materiálu (nesoulad mezi skutečným stavem a stavem v systému). Procento zjištěných nesrovnalostí ve stavu materiálu méně než 5 %.“

2.5 Tvorba strategie Na základě zpracovaných strategických cílů se přistupuje ke zpracování firemní strategie, což je proces sestávající z několika dílčích kroků. Tato strategie slouží pak jako základ pro

Tvorba strategie a strategické plánování

poslední fázi procesu strategického plánování, kterým je zpracování strategického plánu. Strategiemi se označují rozhodující akce, které hodlá organizace v plánovacím období podniknout pro naplnění strategických cílů. Není jenom jedna cesta, jedna strategie dalšího vývoje firmy. V každém podnikání, v každé konkurenční situaci je možné volit ze širokého spektra variant strategie, přičemž zvolená strategie se pak stává základem pro zpracování strategického plánu. Postup zpracování strategie je možné rozdělit do těchto pěti fází: ■■ získání informací o dalším možném rozvoji firmy, z nichž jasně vyplynou kompetence pro realizaci strategického plánu; ■■ stručná analýza současných i minulých výsledků a analýza podnikatelského prostředí, na jejichž základě lze vyvodit konkurenční postavení, které podnik zaujímá; ■■ rozpracování hlavních komponent vize; ■■ detailní stanovení dílčích dlouhodobých strategických cílů, vycházejících z vize a jejich kvantifikace; ■■ volba kritérií hodnocení variant strategie měřících stupeň plnění strategických cílů; ■■ příprava variant strategie; ■■ hodnocení variant strategie a volba varianty k realizaci; ■■ zpracování postupu (strategie) pro dosažení kvantifikovaných cílů, který slouží jako základ pro zpracování strategického plánu. Je třeba si uvědomit, že existuje rozdíl mezi formulací strategického plánu a krátkodobým plánováním (příprava podnikatelského plánu). Na rozdíl od krátkodobého plánování je tvorba strategického plánu určením dlouhodobého rozvoje firmy. Úplné opomenutí této aktivity a přílišná koncentrace na operativní a krátkodobé problémy firmy sice může přivodit i její růst, nicméně nezaručuje posilování konkurenceschopnosti firmy. Požadovaná, resp. trvale dosažitelná úroveň výkonnosti firmy je negativně ovlivněna zejména tím, že: ■■ poslání, sdílené hodnoty a vize nejsou vyjádřeny tak, aby je bylo možno transformovat do akceschopné formy; ■■ strategie není propojena s cíli a úkoly stanovenými pro jednotlivé stupně řízení; ■■ alokace zdrojů není propojena se strategií (z hlediska dlouhodobých priorit); ■■ není zajištěna zpětná vazba mezi výstupy podnikatelské činnosti a výkonností nutnou pro dosažení strategických cílů; ■■ pozornost je primárně zaměřena na (zejména krátkodobé) finanční ukazatele.

2.5.1 Analýza prostředí a scénáře vývoje Analýza podnikatelského prostředí je rozhodujícím krokem, který musí strategický manažer zajistit. Konfrontace jednotlivých projektů s prostředím je také jedním z hlavních prvků, odlišujících práci strategického manažera od manažera podnikatelských projektů. Firma musí analyzovat své podnikatelské prostředí proto, aby: ■■ znala svoji pozici v prostředí, v němž působí; ■■ reagovala efektivně na neustálé změny prostředí; ■■ uměla posoudit svůj potenciál dalšího rozvoje;

45

46

Tvorba a řízení portfolia projektů

■■ uměla předvídat chování zákazníků a konkurentů; ■■ identifikovala rizikové faktory relevantní ke svému strategickému záměru. Na začátku analýz je nezbytné určit, zda se významně nezměnily předpoklady, za nichž byla stanovena současná strategie, a zda stav firemního okolí umožňuje využívat při formulaci budoucí strategie zjištěné trendy.30 Jestliže se předpoklady, za nichž byla současná strategie zformulována, významně změnily (např. vývojem ekonomického cyklu), nebo firma sama hodlá měnit své strategické priority (např. diverzifikací produktového portfolia nebo vstupem na nové tržní segmenty), je třeba strategický plán vždy reformulovat. Stanovení predikcí vývoje jednotlivých složek podnikatelského prostředí firmy musí přitom odpovídat plánovacímu horizontu vize [9]. Podnikatelské prostředí se člení na dvě části: ■■ externí prostředí, které zahrnuje jednak makroprostředí (existuje nezávisle na vůli podniku), jednak mezoprostředí (podnik může částečně ovlivnit nástroji marketingu); ■■ interní prostředí, resp. mikroprostředí (podnik je přímo ovlivňuje svými činnostmi). Strukturální analýzou podnikatelského prostředí definujeme, v jakém prostředí vnějším, oborovém a vnitřním budou naše plány realizovány, včetně vyhodnocení příležitostí a hrozeb z hlediska vnějšího a oborového okolí a silných a slabých stránek firmy. Vyhodnocení strategické pozice firmy pak podává přehledný obraz o konkurenční síle firmy, specifických přednostech a kompetencích, na kterých hodlá firma založit svoji konkurenční výhodu.31 Tyto faktory se pak stanou východiskem pro zpracování strate­ gického plánu. Součástí analýz definujících varianty podnikatelské strategie (viz podkapitola 2.5.2) je i definice scénářů vývoje prostředí. Scénáře obvykle představují soubor vnitřně konzistentních obrazů budoucnosti založených na definici a propojení určitých prvků vyplývajících z analýzy kauzálních faktorů podnikatelského prostředí. Scénáře kladou důraz na možný dopad klíčových faktorů rizika (s určitou pravděpodobností vzniku). Samotné scénáře pak lze rozdělit do tří skupin: kvantitativní, semikvantitativní a kvalitativní (blíže viz [6]).

2.5.2 Tvorba variant strategie, jejich hodnocení a výběr nejvhodnější varianty Tvorba variant strategie

Tvorba variant strategie, jejich hodnocení a výběr nejvhodnější varianty pro zpracování strategického plánu jsou úzce spojeny s hodnotovým řízením firem. Určitá východiska pro tvorbu variant strategie představují jednak výsledky interních a externích analýz, jednak zpracované scénáře vývoje podnikatelského prostředí, které poskytují podněty pro tvorbu variant strategie. Vlastní tvorbu těchto variant pak mohou podpořit především typologie strategií a obecné metody tvorby variant strategie.

30 31

V době zlomových diskontinuit nelze univerzálně plánovat na základě extrapolace trendů. Viz též Porterův model pěti sil [18].

Tvorba strategie a strategické plánování

Obecných typologií strategií je více a obvykle uvádějí i podmínky, kdy je vhodné určité strategie uplatnit. Jako příklad uvádíme členění strategií podle míry ofenzivnosti. Podle tohoto hlediska se rozlišují strategie: ■■ Defenzivní, které jsou obvykle aktuální v okamžiku, kdy firma čelí tlaku okolí, a cílem je přijmout taková rozhodnutí, aby tomuto tlaku odolala (například jde o pozastavení realizace investice, urychlení aktivit výzkumu a vývoje, změnu dividendové politiky apod.). ■■ Stabilizační, které vycházejí z minulých, resp. i současných trendů. Uvažovaná strategie se obvykle neliší od stávající firemní strategie a jejích priorit. Podmínkou pro taková rozhodnutí je kontinuita vývoje podnikatelského prostředí. ■■ Ofenzivní, které vyplývají z možného pozitivního vývoje rizikových faktorů a otevírají prostor pro růstové strategie, jako jsou např. různé podoby expanzních strategií (akvizice, fúze, realizace průlomových investic, změna formy financování apod.). ■■ Krizové, které na základě signálů včasného varování podmiňují rozhodnutí potřebná k úspěšnému zvládnutí krizové situace. Mluvíme pak o krizovém plánování. V extrémním případě se může krizový scénář vymknout manažerské kontrole a přejít v katas­ trofický scénář, který již nelze zvládnout klasickými nástroji strategického řízení32 [7].

I Příklad 2.4 Obvyklý obsah strategie 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Mise. Vize. Strategické cíle dle jednotlivých oblastí. Analýza tržního prostředí. Swot analýza podniku. Scénáře vývoje podnikatelského prostředí. Stanovení konkurenční pozice podniku. Stanovení firemní strategie. Funkční strategie (následují jednotlivé funkční strategie ve struktuře funkční cíle, operace): yy marketingová strategie, yy finanční strategie, yy strategie výzkumu a vývoje a technického rozvoje, yy výrobní strategie, yy investiční strategie, yy strategie informačních systémů a technologií, yy strategie kontroly a řízení jakosti, yy strategie ochrany životního prostředí a bezpečnosti práce, yy strategie řízení lidských zdrojů a organizace společnosti, yy strategie budování firemní identity. 10. Rizika realizace strategie.

32

Katastrofické scénáře nejsou standardní manažerský plánovací nástroj. Zvládání katastrofických situací přísluší krizovému managementu a závisí na individuálních schopnostech krizových manažerů orientovat se v extrémních situacích, přijímat okamžitá rozhodnutí zásadní povahy, prosazovat netradiční a nevyzkoušená řešení.

47

48

Tvorba a řízení portfolia projektů

Hodnocení variant strategie a výběr varianty k realizaci

Hodnocení variant strategie a výběr variant k realizaci pro tvorbu strategického plánu je značně náročný proces, který využívá především zkušenosti, znalosti a intuici hodnotitelů s dílčí podporou počítačových modelů, které je možné uplatnit při zjišťování dopadů strategických variant na některé kvantitativní ukazatele výkonnosti firmy. Tento proces by měl splňovat určité požadavky, mezi které patří především: ■■ přibližně stejná míra podrobnosti zpracování variant strategie; ■■ jasný soubor kritérií hodnocení, zahrnující jak kvalitativní, tak i některá kvantitativní kritéria; ■■ specifikace a respektování souboru omezení, zahrnujících zdrojová i některá další omezení (např. existující vybavení kompetencemi); ■■ hodnocení každé varianty strategie při všech scénářích; ■■ respektování hranice přijatelného rizika33. Zvolený soubor kritérií by měl vždy zahrnovat kritéria umožňující hodnotit ekonomic­ ké efekty, růstový potenciál, zdrojovou náročnost, míru robustnosti, míru flexibility a velikost podstupovaného rizika. Jako významné nástroje stanovení a hodnocení robustnosti a flexibility variant strategie mohou sloužit zpracované scénáře. Stanovené dopady určité varianty strategie při všech scénářích umožňují zjistit odlišnosti možných výsledků této varianty v různých situacích. Pokud se tyto výsledky výrazně neliší, jde o dosti robustní variantu. Značná odlišnost výsledků dané varianty při jednotlivých scénářích spojená s jejich nepřijatelností při určitém scénáři je znakem velice malé robustnosti a může být důvodem pro odmítnutí dané varianty. Flexibilita pak souvisí se schopností pružné reakce a přizpůsobení dané varianty strategie na změnu především externích podmínek, charakterizovaných vývojem podnikatelského okolí v souladu s jiným scénářem, než při kterém, resp. kterých byla daná varianta výhodná. Stanovení velikosti rizika variant strategie je obecně značně obtížné a spíše jde o jeho kvalitativní vyjádření34 bez možností kvantifikace. V určitých jednodušších případech může být podporou pro ohodnocení rizika stanovení výsledků varianty strategie při va­ rovném scénáři a někdy je možné dospět i ke stanovení pravděpodobnosti úspěšnosti strategie, jakožto charakteristiky pro hodnocení a výběr varianty strategie35. Je však třeba upozornit, že vysoká averze k riziku a neochota k přijetí dosti rizikových, ale současně však potenciálně vysoce efektivních variant strategie je spojena s jiným rizikem, a to nevyužitím příležitostí, vedoucím k oslabení konkurenční pozice firmy, spojenému s nebezpečím převzetí konkurencí. Vlastní hodnocení a výběr varianty strategie lze provádět buď expertně na základě zkušeností strategického týmu, nebo jej může podpořit uplatnění některé jednoduché metody vícekriteriálního hodnocení variant (podrobněji viz podkapitola 4.4). 33 34 35

Hranice přijatelného rizika se vyjadřuje obvykle v podobě maximální ztráty, kterou je firma ochotna tolerovat. Např. malé, střední a velké riziko, resp. přijatelné a nepřijatelné riziko. V tomto případě je možné pro hodnocení variant strategie využít portfoliovou matici v podobě grafického zobrazení těchto variant, kde na ose x je zobrazen ekonomický efekt (případně celkové ohodnocení strategie v podobě bodového ohodnocení) a na ose y pravděpodobnost úspěšnosti strategie (blíže k porfoliovým maticím viz podkapitola 4.4.4).

Tvorba strategie a strategické plánování

2.5.3 Korekce varianty strategie Výběrem varianty strategie vhodné pro tvorbu strategického plánu dochází k završení procesu formulace strategického plánu (viz podkapitola 2.6). Zvolená varianta strategie z pohledu firmy nejlépe naplňuje možnosti růstu výkonnosti firmy v uvažovaném plánovacím horizontu. Protože tyto varianty vznikly na základě dílčích postupových kroků, které konfrontovaly nejen dopady identifikovaných faktorů postihujících reálné predikce vývoje prostředí, ale i názory všech zúčastněných na tvorbě strategie firmy (stakeholdeři), je nutné provést závěrečnou diskusi prověřující konzistenci uvažovaných variant s prvotními formulacemi strategického plánu. V rámci těchto činností je třeba znovu podrobně projít formulace vize, a pokud se zjistí nesrovnalosti mezi formulovanou cílovou pozicí firmy a realitou vývojových trendů, je zapotřebí provést odpovídající korekce tak, aby formulovaná vize a zvolené varianty strategického rozvoje firmy byly vzájemně konzistentní. Dlouhodobé cíle musí také vycházet ze zpracované vize. Proto je rovněž nutné provést korekce i v tomto směru. Vzhledem k tomu, že se při závěrečných diskusích uplatňují rozdílná hlediska zájmových skupin i tvůrců strategického plánu, je výsledkem obvykle dosažený konsenzus, který uspokojí zájmy většiny stakeholderů36. Řízení vztahů se stakeholdery je dnes považováno za možný zdroj konkurenční výhody firmy. Okruh stakeholderů je vnitřně diferencován podle síly vlivu. Podle velikosti a významnosti firmy se stakeholdeři dělí obvykle do tří hlavních skupin: ■■ Stakeholdeři kapitálových trhů, kteří očekávají, že firma bude zvyšovat hodnotu svěřeného majetku. Návratnost vždy poměřují stupněm podstupovaného rizika. Podle dosahovaných výsledků stanovují podmínky dalšího zapůjčení kapitálu. Prodejem majetkových podílů se mění vlastnická struktura s dopadem na strategické priority firmy. ■■ Stakeholdeři výrobkových trhů, kam patří zákazníci, dodavatelé, místní komunity a sdružení, nemají tak vysoké požadavky na firemní výkonnost, i když z ní rovněž profitují. Jako celek sledují stabilitu firmy a jsou zainteresováni na jejím růstu. ■■ Stakeholdeři firemního prostředí očekávají, že firma bude poskytovat dynamické, stimulující a výkonné pracovní prostředí. Tato skupina je tvořena zaměstnanci, funkčními manažery, manažery projektového portfolia a vedoucími pracovníky. Celkově jsou vzdělání a dovednosti pracovníků nástroji firmy používané při implementaci strategie, dosahování stanovených cílů a firemní výkonnosti. Management firmy musí při utváření definitivní podoby vize, cílů a strategií obezřetně identifikovat své stakeholdery. Pokud nemůže všem vyhovět, musí je preferovat podle jejich důležitosti. Flexibilita a výkonnost jsou hlavní prvky umožňující uspokojit co nejširší okruh stakeholderů a představují hlavní aspekty sledované při provádění korekcí vize, cílů a strategií.

36

Za stakeholdery (jak je uvedeno výše) se považují jak jednotlivci, tak skupiny, které jsou zainteresovány na firemní výkonnosti, chtějí profitovat z jejích strategických výstupů a mohou ovlivňovat firemní poslání a vizi.

49

50

Tvorba a řízení portfolia projektů

2.5.4 Strategie a alokace zdrojů Realizace strategie a alokace zdrojů musí být vždy provázány. Znamená to, že: ■■ všechny realizované projekty37 jsou provázány s podnikatelskou strategií; ■■ všechny realizované projekty přispívají k dosažení strategických cílů, které jsou naplňovány strategií; ■■ alokace zdrojů přes všechny podnikatelské oblasti, trhy a typy projektů reflektuje určený strategický směr podnikání. Mise, vize, strategické cíle a samostatná strategie podnikání musí být zhmotněny v podmínkách, kam firma investuje své finanční zdroje a které projekty mají být realizovány. Poznámka: Propojení strategie s porfoliem projektů Jestliže se strategie orientuje na určité trhy, produkty či technologie, pak většina výdajů na výzkum a vývoj musí být orientována na tyto trhy, produkty a technologie [11, 15, 21]. Propojení strategie s porfoliem projektů ověří zodpovězení těchto otázek: ■■ Jsou naše projekty konzistentní s vyhlášenou strategií? Například, je-li strategie orientována na určité trhy nebo technologie, jsou naše projekty zaměřeny právě na tyto trhy nebo technologie? ■■ Které projekty musíme realizovat, chceme-li dosáhnout naplnění podnikatelské strategie a strategických cílů? Například, chceme-li obsadit určitý tržní segment, které projekty musí být nebo by měly být realizovany, abychom v tomto novém tržním segmentu byli uspěšní? ■■ Respektuje stanovený rozpočet a jeho členění strategické priority a cíle? Například, jestliže jsme si růst výroby stanovili jako strategickou prioritu, výdaje na výzkum a vývoj by měly být prioritně zaměřeny na současné produktové portfolio.

2.5.5 Vazba strategie a řízení portfolia projektů Stanovená strategie ovlivňuje řízení portfolia projektů především ve dvou oblastech, které tvoří: 1. Rozsah a struktura portfolia projektů z hlediska diferencovaného významu (a tím i zdrojového zabezpečení) jednotlivých skupin projektů. Užitečné může být v této souvislosti klást si otázky: □□ Jsou naše programy a projekty v portfoliu v souladu se strategickými cíli? □□ Je naše portfolio dostatečné pro dosažení strategických cílů? □□ Je úroveň rizika portfolia akceptovatelná? □□ Je portfolio realizovatelné, a jestiže ne, tak které projekty by měly být vyřazeny nebo modifikovány? 2. Stanovení kritérií, podle kterých bude portfolio a jeho realizace hodnocena, musí být v souladu se strategickými cíli společnosti.

37

Realizovaným projektem je projekt, který je v určité fázi realizace, resp. na nějž již byly vynaloženy prostředky nebo z nějž již vyplývají určité závazky podniku.

Tvorba strategie a strategické plánování

Je však nezbytné připustit, že mezi strategickým plánovaním a řízením portfolia projektů musí být dvoustranný vztah. Zatímco se předpokládá, že portfolio projektů musí odpovídat stanovené strategii a strategickým cílům, současně je třeba připustit, že při jeho realizaci lze strategii upravovat v souladu s překračovanými nebo nedostatečně naplněnými cíli. Je třeba si uvědomit, že při realizaci vytvořeného portfolia projektů mohou vzniknout impulsy pro revizi dosavadní, resp. zpracování nové podnikatelské strategie. Vazba portfolia projektů a strategie spočívá v alokaci zdrojů pro různé typy projektů (například infrastrukturních, výzkumných, vývojových, strategických, podpůrných aj.), které odpovídají strategickým cílům a přispívají k jejich plnění.

2.6 Tvorba strategického plánu Firemní plánování představuje strukturovaný manažerský proces zaměřený na efektivní řízení firemního podnikání. Je zaměřeno na budoucí vývoj organizace a určuje, jakých cílů a pomocí jakých prostředků, má být dosaženo. Plánovací proces transformuje datové a informační vstupy na výstupy představované ucelenými a konzistentními firemními plány. Strategické řízení a zpracování firemní strategie je nejdůležitějším a prioritním úkolem vrcholového vedení, přičemž participace vrcholových manažerů, zejména potom nejvyššího představitele firmy, na tvorbě strategie je nezastupitelná. Strategické plánování je založeno na poznání, hodnocení a racionálním uplatňování poznatků o objektivních vývojových tendencích v řízení a stává se tak jedním z nejvýznamnějších požadavků kladených na vedoucí pracovníky. Jeho cílem je zajistit, aby i v podmínkách rizika, nejistoty a mnohdy i neurčitosti bylo možné realizovat takovou strategii, která zajistí firmě prosperitu a úspěch [19].

2.6.1 Fáze tvorby strategického plánu Jednotlivé fáze tvorby strategického plánu sledují logickou sekvenci kroků, které tvoří: 1. Vyhodnocení stanovené strategie a analytických podkladů, které jsou obsaženy v připravené strategii. 2. Zvažování disponibility zdrojů. 3. Implementace transformace strategie do formy strategického plánu zahrnuje: □□ Formulování funkčních či procesních strategických plánů (marketingový, investiční, personální aj.). □□ Numerické vyjádření plánů pomocí rozpočtu, který je výstupem z finančního plánu a který celý plánovací cyklus uzavírá. Finanční plán má tvar proforma finančních výkazů doplněných příslušnými komentáři. □□ Schválení strategického plánu, které probíhá obvykle ve dvou fázích: nejprve mana­ gementem a posléze statutárními orgány, příp. Valnou hromadou firmy. □□ Implementaci strategického plánu a průběžnou kontrolu jeho plnění navazující na plánovací cyklus. Postup formulování strategického plánu se může v závislosti na oboru podnikání lišit, nicméně určitý stupeň univerzality je společný. Plánovací proces prodniku vychází z návrhu plánu (připomínky útvarů), zadání vlastníků a dalších relevantních informačních vstupů

51

52

Tvorba a řízení portfolia projektů

(např. makro- a mikroekonomické charakteristiky). Firemní plány jsou obvykle zpracovávány iterativním způsobem, tzn. metodou postupného zpřesňování a optimalizování. První varianta plánu obvykle není optimální a plánovací cyklus je nutno opakovat až do okamžiku, kdy klíčové charakteristiky plánu (zisk, způsob financování, tvorba hodnoty) zajišťují technickou a ekonomickou realizovatelnost a navíc uspokojí klíčové zájmové skupiny. Je nutné však zdůraznit, že prvním krokem zpracování strategického plánu je revize výchozích předpokladů. Tuto revizi je nutné provést vždy, kdy dojde v průběhu prodlevy mezi zpracováním strategické analýzy a formulací strategického plánu k významným změnám v makro- či mikrookolí, které by mohly významným způsobem ovlivnit náplň strategie.38 Kromě korekce makroekonomických ukazatelů se může jednat o významné strategické posuny v mikrookolí (např. bankrot významného konkurenta, uvedení substitutu na trh, významná změna v preferencích nebo spotřebním chování jako reakce na ekonomický nebo politický podnět atd.).

2.6.2 Členění plánů Pro zlepšení orientace v systému firemního plánování je výhodné členit podnikové plány podle určitých hledisek. Příklad možné klasifikace plánů dle jednotlivých hledisek nabízí Veber [24], který člení plány z hlediska: ■■ časového, ■■ úrovně rozhodovacího procesu, ■■ účelu plánu, ■■ věcné náplně plánu. Pro tvorbu a řízení porfolia projektů je nejvýznamnější členění plánu dle věcné ná­ plně (funkční členění). Členění plánů dle jejich věcné podstaty respektuje tzv. funkční členění plánů39, které jsou ve většině případů identické s plány útvarů nebo odpovědnostních středisek. Strategické plány, členěné z hlediska věcné náplně, obvykle zahrnují tyto funkční plány: ■■ Marketingové a obchodní plány – zahrnují plán prodejů v množstevním i finančním vyjádření. Plán nákladů spojených s podporou prodeje. V závislosti na organizačním začlenění nákupu řeší nákup surovinových, případně i ostatních vstupů. ■■ Plán výroby – určuje ze strategického pohledu předpokládané množství vyrobené produkce v příslušné sortimentní skladbě včetně nezbytné úrovně rozpracovanosti a vyvozuje opatření k zajištění těchto cílů. Plánuje počty a načasování výrobních operací, nezbytnou provozní dobu, případně takt výrobní linky, využití výrobních kapacit atd. ■■ Plán řízení jakosti – specifikuje rozsah a náklady na ověření kvality vstupních surovin, rozpracované a výstupní produkce. Plánuje registrační40 či homologační procesy, ově-

38 39 40

Jako příklad lze uvést opakované korekce růstu HDP, inflace a výhledy nezaměstnanosti. Podrobněji k funkčním strategiím a složkám strategického plánu viz [3, 13, 16]. Registračním procesem je míněna jakákoli aktivita vyplývající ze zákona, která vyvozuje určitá kritéria, jejichž splnění je podmínkou uvedení výrobku na trh. Může se jednat o registrace farmaceutických či kosmetických přípravků,

Tvorba strategie a strategické plánování

řování a audity regulatorními orgány a zákazníky. Specifikuje prověřování smluvních dodavatelů. Plánuje certifikační a recertifikační procesy. ■■ Plán údržby – řeší rozsah, zajištění a náklady na preventivní a operativní údržbu včetně externích kooperací. ■■ Plán výzkumu, vývoje a technického rozvoje – řeší věcný rozsah a náklady na plánované aktivity ve výzkumu, vývoji a technickém rozvoji. Specifikuje nákladovost externích kooperací. ■■ Plán zásobování a logistiky – řeší zajištění a nákladovost logistických operací v rámci vstupní, vnitrozávodové a výstupní logistiky. Součástí plánu je výběr hlavních i záložních dodavatelů, stanovení optimální úrovně skladových zásob, frekvence zásobovacích cyklů a v neposlední řadě způsob logistické obsluhy různých zákaznických segmentů. ■■ Plán lidských zdrojů – řeší a plánuje počty pracovních míst, kvalifikační nároky, způsob získávání pracovníků a náklady na pracovní sílu. Plánuje rozsah, zaměření a náklady firemního vzdělávání, firemních benefitů, a specifikuje hodnocení pracovníků. ■■ Investiční plán – řeší optimální alokaci investičních prostředků na skupiny projektů i jednotlivé projekty. Zajišťuje optimální výběr portfolia investic z hlediska úhrnné výnosnosti tohoto portfolia, přijatelné úrovně rizika a dalších kritérií. Součástí je posouzení komerční životaschopnosti zvoleného portfolia projektů. ■■ Finanční plán – integruje a konsoliduje předchozí plány do celofiremního přehledu výnosů a nákladů, bilance majetku a struktury peněžních toků. Smyslem finančního plánu je posouzení výnosově-nákladových charakteristik jednotlivých strategických variant při analyzovaných scénářích vývoje podnikatelského prostředí. Součástí je specifikace a kritické zhodnocení bilance majetku a kapitálu společnosti včetně určení dlouhodobě optimální kapitálové struktury společnosti. Cílem je nalézt optimální strukturu kapitálu pro zvolenou variantu strategického plánu.

2.6.3 Klíčové složky strategického plánu Investiční program, resp. investiční plán vycházející z tohoto programu, patří spolu s finanč­ ním plánem k nejdůležitějším složkám strategických plánů. Tento plán je nástrojem, který podporuje realizaci firemní strategie, rozpracované do podoby funkčních strategií (strategie výrobková, marketingová, inovační41, personální aj.) a jejich plánů. Zavádění nových produktů, rozšiřování výrobních kapacit, resp. kapacit služeb, vybudování nových distribučních cest, realizace akvizicí aj. vyžaduje obvykle přípravu nových projektů, jejichž realizace je spojena s vynakládáním firemních zdrojů, z nichž mezi nejdůležitější patří finanční zdroje. Tvorba investičního plánu je proto těsně svázaná s přípravou finančního plánu. Kvalita přípravy finančního plánu, investičního plánu i jeich realizace ovlivňují významným způsobem budoucí prosperitu firmy. Podnikatelská úspěšnost, resp. mnohdy i přežití v období dynamických změn podnikatelského okolí (technicko-technologického, ekonomického, finančního, politického aj.) vyžaduje správně rozhodovat, tj. vyhledávat a realizovat správné projekty. Neúspěch klíčových projektů (ať již způsobený jejich nekvalitní přípravou, podceněním rizik spojených s nepříznivým vývojem podnikatelského okolí aj.) může naopak firemní prosperitu výrazně ohrozit a mnohdy vést i k zániku firmy.42 41 42

Vazba inovací na konkureční výhodu je detailně analyzována např. v [22]. Příčinou však někdy může být i absence určitých projektů, projevující se nevyužitím příležitostí, opožděnou reakcí na změny aj.

53

54

Tvorba a řízení portfolia projektů

Klasický přístup k tvorbě investičního programu založený na kapitálovém rozpočtování (Capital budgeting) má určité nedostatky a podstatně vhodnější je portfoliový přístup, jehož cíle a náplň jsme charakterizovali v kapitole 1. Tvorba investičního i finančního plánu proto probíhá v úzké interakci s tvorbou a řízením portfolia projektů, tak jak to zachycuje obr. 2.3.

Finanční plán

Investiční plán

Ostatní funkční strategické plány

Tvorba a řízení portfolia projektů

Obr. 2.3 Vazby tvorby a řízení portfolia projektů ke strategickému plánu Finanční plán i ostatní složky strategického plánu (především plán lidských zdrojů, marketingový a obchodní plán, plán výroby, plán výzkumu a vývoje, plán zásobování a logistky aj.) poskytují podstatné informace pro tvorbu výchozího portfolia projektů, a to především v podobě disponibilních objemů omezených zdrojů (především finanční prostředky v podobě kapitálového rozpočtu, pracovníci určitých specializací aj.). Náplní tvorby výchozího portfolia je pak především: ■■ předběžná alokace omezených zdrojů mezi jednotlivé skupiny projektů, podporující dosažení vyváženosti portfolia; ■■ tvorba dílčích portfolií v rámci těchto skupin s využitím optimalizačních modelů; ■■ příprava firemního portfolia na základě dílčích portfolií, při zvažování jeho vyváženosti, rizikovosti aj. Hlavním cílem tvorby portfolia je pak maximalizace jeho hodnoty v  podobě více­ kriteriálního ohodnocení, odrážejícího míru příspěvků portfolia k dosahování jednotlivých strategických cílů firmy při respektování požadavků na vyváženost portfolia. V procesu jeho tvorby se obvykle ukáže, že disponibilní objemy určitých zdrojů představují úzké profily43, jejichž odstranění by mohlo významně zvýšit hodnotu portfolia. Obvykle to bude kapitálový rozpočet, některé kategorie pracovníků, kapacity určitých výrobních zařízení,

43

Tyto úzké profily mohou vznikat též v důsledku odhalení zajímavých podnikatelských příležitostí v procesu tvorby portfolia projektů a strategického plánu.

Tvorba strategie a strategické plánování

zdroje surovin aj. Vzhledem k tomu je nyní důležitá diskuse o rozšiřování těchto úzkých profilů [1]. Při této diskusi jsou podstatné dva aspekty: ■■ zda existuje možnost zvýšení objemů těchto zdrojů, ■■ jaké dopady by mělo toto rozšíření na portfolio projektů i další oblasti firmy. Pokud jde o první aspekt, pak odstranění úzkého profilu je u některých zdrojů jednodušší, u jiných zdrojů obtížnější či dokonce nemožné. Jednodušší je obvykle situace u pracovníků určitých kategorií, které je možné mnohdy získat z externích zdrojů. Značně složitější může být zvýšení objemu finančních prostředků na realizaci portfolia. Zde je však třeba zvažovat současnou míru zadluženosti firmy i způsoby získání dodatečných prostředků z vlastních i cizích zdrojů. V případě vyšší zadluženosti a nemožnosti navýšení vlastního kapitálu (formou emise akcií, dalšími vklady společníků u společností s ručením omezeným aj.) bude představovat kapitálový rozpočet tvrdé omezení44. Do úvahy však zde může přicházet i ověřování možností získání finančních prostředků ze zdrojů EU, realizace určitých projektů formou partnerství (např. spolupráce s partnerem při výzkumu a vývoji určitého náročného produktu či technologie na smluvním základě, vytvoření společného podniku aj). V případě nižší zadluženosti přichází v úvahu získání cizího kapitálu emisí dluhopisů, využitím bankovních úvěrů aj. Je však zřejmé, že při tomto zvyšování míry zadluženosti je třeba zvažovat i rizikovost portfolia projektů45. Pokud existuje možnost zvýšení objemů úzkoprofilových zdrojů, je třeba jednak aloko­ vat přírůstky těchto zdrojů určitým kategoriím projektů, jednak zjišťovat dopady zvýšení zdrojů spojené se začleněním dalších projektů do portfolia na efekty tohoto portfolia46, případně i na jiné oblasti firmy. Důležité však je, že jde o stanovení přírůstkových efektů, tj. zvýšení hodnoty portfolia, resp. jeho NPV připadající na jednotku přírůstku daného zdroje, např. na 1 mil. Kč. Je zřejmé, že tyto přírůstkové efekty se zvyšováním objemů úzkoprofilových zdrojů klesají. Pro rozhodování o tom, u kterých úzkoprofilových zdrojů by se měly zvýšit jejich disponibilní objemy a jak velké by mělo toto rozšíření být, je podstatné srovnání průměrné výše určitého efektu na jednotku omezeného zdroje před jeho rozšířením a dosaženého přírůstkového efektu. V případě kapitálového rozpočtu by šlo o srovnání hodnoty portfolia, resp. jeho NPV připadající na 1 mil. Kč před rozšířením kapitálového rozpočtu a přírůstku hodnoty portfolia, resp. jeho NPV připadajícího na 1 milion přírůstku kapitálového rozpočtu. Pokud bude přírůstkový efekt vyšší než průměrný efekt před rozšířením, mělo by dojít k rozšíření kapitálového rozpočtu, a to do výše, při které přírůstkový efekt poklesne na úroveň průměrného efektu. V opačném případě by nemělo k rozšíření daného úzkoprofilového zdroje (pokud nemá významné pozitivní dopady na jiné oblasti firmy) dojít. 44

45

46

Je třeba rozlišovat tzv. tvrdá a měkká omezení. Tvrdá omezení jsou dána často podnikatelským okolím (např. nemožnost získat další bankovní úvěr), a proto se obtížně mění. Jiná situace je u měkkých omezení, která jsou mnohdy dána interními faktory, jako jsou manažerská rozhodnutí (např. finanční prostředky přidělené určitým skupinám projektů, podnikatelským jednotkám aj.), a proto jsou jejich změny snadnější [7]. Čím vyšší je riziko portfolia (jeho součástí jsou značně rizikové projekty velkého rozsahu), tím menší by měla být míra zadluženosti, tak aby v případě neúspěchu některých z těchto projektů nebyla výrazně narušena finanční stabilita firmy. Při nižším riziku portfolia je možné jít do vyššího zadlužení. K  tomuto účelu mohou vhodně sloužit optimalizační modely tvorby portfolia projektů, které charakterizujeme v kapitole 4.

55

56

Tvorba a řízení portfolia projektů

Je zřejmé, že úvahy o rozšiřování úzkoprofilových zdrojů a stanovení jejich efektů probíhá v těsné vazbě s finančním plánem a ostatními strategickými funkčními plány, neboť každé zvýšení či snížení objemu určitého zdroje znamená změnu těchto plánů. Závěrem tohoto iteračního procesu změn portfolia projektů a stanovování jejich dopadů je vytvoření návrhu finálního portfolia, který je předložen příslušnému vrcholovému orgánu firmy. Schválením tohoto návrhu portfolia projektů tímto orgánem firmy, a to v nezměněné formě či po určitých korekcích, je determinován finální investiční plán, finanční plán i ostatní dotčené funkční plány firmy. Schválené portfolio specifikující projekty, které získaly financování i ostatní zdroje v potřebné výši pak představuje klíčový nástroj realizace firemní strategie i dosažení jejích strategických cílů. Protože strategický plán musí být efektivní a zároveň musí získat podporu ve firmě, doporučuje se klást při jeho finalizaci důraz na: ■■ Výsledek: Často je možné dosáhnout podobných výsledků různými postupy. Dosažení požadovaného výstupu je nadřazeno nad způsobem vedoucím k jeho dosažení. Volí se proto takové varianty strategie, které vedou ke stanoveným cílům a mají větší podporu při jejich prosazení. ■■ Spokojenost: Dosáhnout uspokojivých výstupů výběrem přijatelné strategie je mnohdy lepší než prosazovat dosažení optimálních výstupů nepopulárními prostředky. ■■ Obecnost: Přesunutí pozornosti od specifických priorit, které jsou konfliktního charakteru, k obecnějším, kde není sporných míst, zvyšuje průchodnost varianty strategie ve firmě. ■■ Informovanost: V případě, že varianta strategie, která má vysokou pravděpodobnost úspěšnosti, vyžaduje nepopulární opatření (např. restrukturalizaci firmy, snižování počtu zaměstnanců, omezení či uzavření provozu), je užitečné věnovat dostatečný prostor diskusi a seznámení dotčených pracovníků s novými výzvami a benefity, které zvolené řešení obsahuje. Po schválení strategické varianty je pak nutné důsledně trvat na její implementaci.

2.7 Zásady řízení portfolia projektů ve vazbě na strategické plánování 2.7.1 Prověření podkladů tvorby strategie Východiskem řízení portfolia projektů je pravidelné prověřování výchozích podmínek, za kterých byla strategie formulována [12]. Informace o potenciálním vývoji rizikových faktorů externího prostředí je nutno prověřit s ohledem na efektivitu realizace firemní strategie. Monitorovat je třeba především aktivity konkurence, změny v tržní poptávce a nabídce, vývoj technologií, mikro- a makroekonomické trendy a klíčová rozhodnutí ovlivňující plnění strategických cílů. Zásadní jsou především následující otázky [30]: ■■ Jaké jsou dopady ekonomického cyklu na vývoj v odvětví? ■■ Je firma konkurenceschopná v oblasti aplikovaných technologií? ■■ Jaká je reakce konkurence? ■■ Jak se změnila strategie konkurentů?

Tvorba strategie a strategické plánování

■■ Jak se změnila interní síla největších konkurentů? ■■ Co je důvodem úspěchu konkurentů? ■■ Z jakých důvodů došlo ke změně strategie u konkurentů? Obdobně v interním prostředí je třeba sledovat změny v marketingových činnostech, finančních výsledcích, úspěšnosti výzkumu a vývoje, informačním systému a efektivnosti komunikace, organizaci a řízení, které jsou indukovány realizovanou strategií. Následně je nutné zjištěné změny porovnat s výchozími údaji analýzy rizikových faktorů vnitřního prostředí. Stejně tak jako u externího prostředí, i zde je zapotřebí prověřit řadu podnětů [10]: ■■ Jsou stávající silné stránky opravdu ještě silnými stránkami? ■■ Objevily se ještě další silné stránky ovlivňující uvažovanou strategii? ■■ Jaká opatření byla přijata pro potlačení slabých stránek? ■■ Nevznikly další slabé stránky vzhledem k přijaté strategii? ■■ Kde je firma při realizaci strategie nejvíce zranitelná? Pokud se zjistí, že zvolená strategie není v daném okamžiku pro dosažení strategických cílů efektivní, je zapotřebí přijmout relevantní korekční opatření. Možné závěry na tomto stupni prověřování zahrnují: ■■ strategii lze uplatňovat dále beze změn a realizovat stanovené portfolio projektů; ■■ je třeba strategii korigovat – tyto korekce jsou transformovány do podnikatelského plánu, včetně úpravy portfolia projektů; ■■ pokud stanovené strategické cíle neodpovídají změnám externího, případně i interního prostředí, je třeba tyto cíle korigovat a v souladu s tím upravit i projektové portfolio.

2.7.2 Principy měření výkonnosti strategie Vyhodnocení strategie znamená srovnání očekávaných výsledků s aktuálními, posouzení vzniklých odchylek, zhodnocení výkonnosti dílčích procesů a posouzení vhodnosti použitých metod měření. Při těchto postupech jsou uvažovány jak dlouhodobé strategické cíle, tak především krátkodobé cíle, které jsou z nich vyvozeny. Smysl měření výkonnosti není pouze odchylku konstatovat, ale vzít ji jako podnět k případné úpravě strategie. Řada faktorů, jako například nepřiměřeně stanovené nároky na zdroje, nečekané zvraty v globálním ekonomickém vývoji, nespolehlivost dodavatelů či vývoj měnových kurzů může komplikovat plnění stanovených strategických cílů. Problémy mohou být působeny jak nízkou efektivitou (tím, že se postupuje chybně), tak neúčelností (tím, že se vykonávají nesprávné akce). Je důležité stanovit, které ze stanovených strategických cílů jsou pro hodnocení výkonnosti strategie nejzásadnější. V současné době se při hodnocení výkonnosti strategie používají jak kvantitativní, tak i kvalitativní ukazatele. Výběr kritérií závisí rovněž i na fázi životního cyklu podniku, jak ukazuje tabulka 2.1.

57

Toto je pouze náhled elektronické knihy. Zakoupení její plné verze je možné v elektronickém obchodě společnosti eReading.

Life Enjoy

" Life is not a problem to be solved but a reality to be experienced! "

Get in touch

Social

© Copyright 2013 - 2019 TIXPDF.COM - All rights reserved.